AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS

 

 

Quiero agradecer en primer lugar a DIOS, quien me da la vida y me llena de sus bendiciones cada día y  por quien la vida realmente cobra sentido.

 

A mi esposa Laura y mis hijos quienes soportaron tantas horas de mi ausencia para poder trabajar y estudiar simultáneamente.

 

A cada uno de mis compañeros de estudio que, sin interés alguno mas que el de poder pasar algún tiempo de mate y discusiones, fueron un impulso a seguir en momentos difíciles.

 

A cada una de las empresas que desinteresadamente me permitieron observarlas y explayar alguna de las experiencias vividas o contadas en ellas.

 

No quiero olvidarme de mencionar a Silvina Fleck, quien fue en parte una guía y orientación en los últimos momentos de este trabajo.

 

Esta tesis se la dedico a mi familia por el esfuerzo que ellos realizaron junto conmigo para concluir mi carrera. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

EL MARKETING 
APLICADO A EMPRESAS 
DE GESTIÓN FAMILIAR

 

 

 

AUTOR:   Leonardo David Kinder.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INDICES

 

 

 

·        Introducción……………………………………..……………………Pág.  6

·        Objeto de Investigación……………………………..………………..Pág.  7

·        Que es una empresa familiar y las diferencias con una                             empresa institucional……………………………..…………………..Pág.  7

·        Sociedades Comerciales……………………………..……………….Pág.   9

·        Importancia de las PyMES en Argentina………………..…………...Pág. 10

·        Cualidades de los fundadores de empresas familiares…….………....Pág. 11

·        ¿Por qué el cambio que se supone deberían llevar a cabo las                              empresas de gestión familiar, es con frecuencia tan   difícil                          de llevarlo a cado?................................................................................Pág. 11

 

CAPITULO I: “Tendencias actuales de las PyMES de Gestión Familiar”

 

·        Un poco de historia…………………………………………………..Pág. 14

·        La sociedad familiar…………………………………………………Pág. 15

·        Ventajas y desventajas de una PyME………………………………..Pág. 15

·        Sistema “Familiar-Empresarial”……………………………………..Pág. 16

·        La Misión…………………………………………………………….Pág. 19

·        Equipo de trabajo familiar……………………………………...……Pág. 22

·        Conflictos familiares…………………………………………………Pág. 24

·        Profesionalismo……………………………………………………....Pág. 26

·        La planificación……………………………………………………...Pág. 28

·        Apoyo a las PyMES………………………………………………….Pág. 30

 

 

CAPITULO II: “Recomendaciones sobre las acciones para mejorar la gestión Familia-Empresa”

 

·        Herramientas para aplicar en la gestión de empresas familiares……Pág. 34

·        GESTIÓN OPERATIVA

·        El gobierno en las empresas familiares……………………………..Pág. 34

·        Asamblea familiar…………………………………………………..Pág. 35

·        Consejo familiar…………………………………………………….Pág. 36

·        El protocolo familiar………………………………………………..Pág. 37

·        Manual de funciones y organigramas………………………………Pág. 38

·        Marketing operativo………………………………………………...Pág. 39

·        GESTIÓN ESTRATEGICA

·        Marketing estratégico……………………………………………… Pág. 40

·        Rentabilidad………………………………………………………...Pág. 41

1.      Participación relativa en su mercado……………………….Pág. 41

2.      Ventajas competitivas………………………………………Pág. 42

·        Rentabilidad sobre ventas………………………………Pág. 42

·        Rentabilidad económica………………………………..Pág. 43

·        Rentabilidad financiera………………………………...Pág. 44

·        Rentabilidad de un proyecto (o de un producto)….……Pág. 46

·        Factores determinantes de la rentabilidad……….……..Pág. 46

 

 

CAPITULO III: “Panorama del accionar de una empresa con estructura flexible y sus tendencias”

 

·                   POSIBLES SOLUCIONES PARA LA HIPÓTESIS

·                   Eje de mando…………………………………………………...Pág. 49

·                   Equipo de trabajo………………………………………………Pág. 51

·                   Órganos de gobierno de la empresa……………………………Pág. 52

·                   Apalancamiento de las PyMES familiares………………….….Pág. 52

·                   FONAPYME……………………………………………….…..Pág. 53

·                   Sociedades de garantías recíprocas…………………………-…Pág. 54

·                   Rentabilidad de la gestión……………………………………...Pág. 55

·                   Plan de marketing dentro de una empresa familiar…………….Pág. 57

1.            Análisis del entorno general…………………....Pág. 57

2.            Análisis del entorno interno…………………....Pág. 57

·          Etapa de análisis frente al mercado…….....Pág. 58

·          Etapa de análisis interno…………………..Pág. 59

·          Etapa de análisis de los competidores…….Pág. 60

·          Etapa de análisis FODA…………………...Pág. 61

·          FODA……………………………………...Pág. 62

·          Análisis del entorno externo de la empresa..Pág. 65

·          Toma de decisiones………………………..Pág. 65

·          Objetivos comerciales o de mercado……....Pág. 66

·          Política y plan de acción…………………...Pág. 66

·               Costos de la información para las PyMES…………………...….Pág. 67

·               Marketing electrónico…………………………………………....Pág. 68

·               Asociatividad: “el camino de la supervivencia”……………...….Pág. 70

·               Tipos de alianzas asociativas………………………………….....Pág. 71

 

 

 

 

CONCLUSIONES:………………………………………….…Pág. 73

BIBLIOGRAFÍA.........................................................................Pág. 75

ANEXOS……………………………………………………..….Pág. 77

 

PRÓLOGO

 

Las PyMEs en Argentina no han visto el desarrollo de herramientas de Marketing que en otros países permite generar, desde hace décadas, importantes fuentes de inversión y ganancias.

 

En gran medida, el elemento costo ($), es uno de los factores de peso en el entorpecimiento para el desarrollo de herramientas de marketing en pequeñas empresas, no sólo por la ausencia de beneficios atrayentes sino por la existencia de técnicos – expertos en dichos temas, y esto hacía que los gerentes de las empresas ni siquiera se permitieran tomar decisiones para llevar a cabo operaciones semejantes.

 

El trabajo aquí realizado, pretende dar soluciones a la mentada ausencia, contemplando expresamente ciertas excepciones, y alentando el auge de algunas acciones en el tema. Aquí, es donde se destaca el valor de este trabajo, en el cual se ha aceptado el desafío de conformar un contenido orgánico y sistemático de opinión profesional que permita al lector tomar una idea acabada del estado de situación de la temática abordada, con el objeto de contribuir a que los distintos sectores posiblemente involucrados en la generación y el desenvolvimiento de las empresas familiares, encuentren en el mismo una guía de acción, un principio de solución a sus inquietudes, un llamado de atención a sus proyectos, en fin, criterios técnico de validez para su confrontación.

 

Si bien el objetivo primario se centra en el análisis de las cuestiones de marketing involucradas, su autor ha comprendido que aquel análisis no tendrá efectividad completa sin una previa consideración de la temática organizacional y cultural que envuelve cada uno de los sectores de una PyME abordados.

 

Siendo, al autor, técnico en marketing, ha acudido para realizar este trabajo, al apoyo de contadores, ingenieros y licenciados en recursos humanos, donde en un mismo ambiente de trabajo, todos intercambian sus experiencias y su diversa fuente originaria de conocimiento, generándose entonces un resultado positivo para los propósitos de este trabajo.

 

Con tales antecedentes, el lector (cualquiera fuera su grado de conocimiento de la problemática presentada) enfrenta conveniente la consideración de las cuestiones de marketing que se incluyen en la parte central del presente trabajo. Su desarrollo tiene una envergadura tal que permite, al especialista en la materia, la  profundización en el tema y, al técnico aplicar los elementos necesarios para conocer la medida y beneficios que puede tener esta nueva visión de una pequeña empresa.

 

Siento una gran alegría por haber sido depositaria de la seguramente inmerecida satisfacción de prologar este trabajo. Conozco el grado de responsabilidad volcado para concretarlo; de hecho, pude evidenciarlo personalmente por compartir el ámbito de trabajo y haber participado en las discusiones en que compartiéramos nuestras ideas. Espero que aquellos que tengan la posibilidad de conocer su contenido, comprendan el aporte que esta tesis intenta realizar.

                                                                                                                                                                     SILVINA G. FLECK   

Contadora Pública Nacional

 

INTRODUCCIÓN

 

 

La mayoría de los problemas de las pequeñas y medianas empresas familiares, pasan por el enfoque y estilo de administración de los negocios.

 

Cabe señalar que este tipo de empresas son a las que mas dificultades les presenta el contexto, como por ejemplo: la competencia desleal de grandes grupos y de importaciones, el tipo de cambio, la ausencia de prestamos accesibles y el raquitismo del mercado interno.

 

Ese contexto viene a sumarse a las propias limitaciones que surgen desde el seno mismo de las PyMES, según puede comprobarse a lo largo de este trabajo teórico – practico.

 

Muchas de esas limitaciones provienen de su condición de empresa familiar, una tipología dominante en nuestro país, cuyas características influyen notoriamente sobre el estilo de administración:

 

Ø      Se forma a partir de dos grupos humanos. Uno primario o natural, la familia, y otro secundario o artificial, la empresa.

Ø      Este origen da motivo a una profunda confusión entre el derecho de propiedad sobre la empresa y la capacidad para dirigirla.

Ø      Adoptan estructuras de poder comunes, rígidas, a las cuales se dificulta  flexibilizarlas para hacerlas más profesionales y competitivas.

Ø      Tienen límites imprecisos entre familia y empresa y por esta causa  las cuestiones familiares interfieren en los negocios y viceversa. Interactúan los problemas.

Ø      Como consecuencia de todo lo anterior, se confunden permanente y sistemáticamente los roles que cada uno desempeña en la familia y empresa.

Ø      El acceso a su capital se encuentra cerrado para quien no pertenece a la familia.

 

“La administración de las PyMES exigirá de los empresarios y de los especialistas en administración el esfuerzo de investigación y de adaptación pertinentes. Pero será necesario una condición previa: la despolitización del fenómeno. También  deben desarraigarse los mitos existentes y que orientan el tratamiento del problema como un fenómeno patológico de la economía” (1)

 

 

 

 


OBJETO DE INVESTIGACION

 

 

El objetivo de esta tesis  es demostrar que existen estrategias viables, que pueden servir para lograr los cambios sustentables para lograr que las pequeñas y medianas empresas de gestión familiar generen una expansión real y concreta atreves del paso de las generaciones familiares que se irán sucediendo dentro de la empresa.

 

Tanto en la parte de la gestión interna como externa de una organización familiar, hay técnicas practicas que pueden mejorar considerablemente el funcionamiento de estas.

 

 

 

QUE ES UNA EMPRESA FAMILIAR Y LAS DIFERENCIAS CON UNA EMPRESA INSTITUCIONAL

 

 

Lo que define a una Empresa Familiar no es  la facturación, ni la cantidad de empleados, ni su calidad en la gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y dirección están en manos de una o más personas de un grupo familiar, y existe una clara intención que la empresa siga siendo propiedad de ese grupo.

 

La diferencia radical entre una empresa familiar y una institucional, es que  el ejecutivo principal de una empresa familiar de pronto tiene que enfrentar situaciones que no tienen nada que ver con el desarrollo de la misma pero que si están disfrazadas de esto, mientras en las empresas institucionales - que dicho sea de paso no significa un trofeo o una marca de éxito – los ejecutivos tienen un solo rol que es el de eso ejecutivo, funcionario o directivo.

 

Es muy difícil manejar una empresa familiar donde constantemente los parientes ventilan sus relaciones y problema familiares a través de su efectividad o "incapacidad" en la función que desarrollan en la empresa con la complicación de que no puede existir la "rescisión de contrato" como alternativa.

 

El éxito se medirá por las habilidades de los directivos para hacer competitiva a la empresa, cambiando, reinventando y reorientando los negocios de una forma constante. Esta posibilidad de éxito está latente en los dos tipos de empresas,- familiares e institucionales- el punto pasa por la estrategia de la primera, ya que estará fuertemente ligada a los valores, metas, cultura y filosofía de la familia propietaria.

 

Desde el punto de vista legislativo, se han establecido parámetros, los que de mas está decir  que varían según las circunstancias como podrían llegar a ser el ramo o rubro y la región en la que se encuentra.

 

 

 

 

Los indicadores mas comúnmente utilizados son:

Ø      Monto de capital invertido.

Ø      Cantidad de personas ocupadas.

Ø      Nivel de facturación.

 

En un postgrado de administración  de negocios dictado en la ciudad de Olavarría, provincia de Buenos Aires, se realizó una encuesta entre 55 profesionales participantes y a partir de ese momento resultó la siguiente clasificación:

 

PEQUEÑA EMPRESA:

Capital hasta:

$ 200.000

Cantidad de personas ocupadas:

20 (empleados y operarios)

Facturación anual de hasta:

$ 500.000

 

MEDIANA EMPRESA:

Capital entre:

$ 200.000 y $ 1.000.000

Personal entre:

20 y 200

Facturación anual entre:

$ 500.000 y $ 3.000.000

 

GRAN EMPRESA:

Capital superior a:

$ 1.000.000

Personas ocupadas, mas de:

20

Facturación anual superior a:

$ 3.000.000

 

A través de distintas resoluciones y normativas, el Banco Central ha efectuado importantes aportes a la posibilidad de caracterizar a las PyMES argentinas a través de diferentes parámetros para diferentes tipos de actividad. Todas las referencias monetarias se consideran dentro de la equivalencia 1$ = 1u$s.

 

Para el sector industrial:

Ø      Personal ocupado….…………300

Ø      Ventas anuales……..$ 18.000.000

Ø      Activos productivos .$ 10.000.000

 

Para comercio y servicio:

Ø      Personal ocupado……………100

Ø      Ventas anuales…….$ 12.000.000

Ø      Patrimonio neto…...$ 10.000.000

 

Para el sector minero:

Personal ocupado…….………….300

Ventas anuales………...$ 18.000.000

Activos productivos …..$ 10.000.000

 

Para el sector del transporte:

Personal ocupado…….……….…300

Ventas anuales……..….$ 15.000.000

 

Para el sector agropecuario:

Ingreso bruto anual……..$ 1.000.000

Capital productivo……...$ 3.000.000

 

Para el sector frutihotícola:

Ingreso bruto anual…..…$ 9.000.000

Capital productivo……...$ 7.000.000

 

Suelen organizarce jurídicamente bajo formas societarias simples, lo que no impide que muchas de ellas sean sociedades anónimas de funcionamiento personalizado y restringido. Lo más frecuente es verlas actuar como sociedades de responsabilidad limitada, muchas veces como sociedades de hecho, o como simples emprendimientos unipersonales, aunque en realidad no lo sean. Todavía encontramos en nuestro medio algunas sociedades en comandita por acciones, un tipo de sociedad obsoleto en la legislación comercial argentina.

 

 

 

SOCIEDADES COMERCIALES

 

 

Una empresa de gestión familiar, no por familiar debe ser con un determinado molde societario comercial.

 

La ley nacional número 19.550 contempla en sus artículos unas ocho formas distintas de sociedades comerciales, y en cualquiera de ellas puede encuadrarse una PyME familiar.

 

Dentro de estas diferentes formas de sociedades comerciales se encuentran:

 

Ø      Sociedad de Hecho (articulo 21)

Ø      Sociedad Colectiva (articulo 125)

Ø      Sociedad en Comandita Simple (articulo 134)

Ø      Sociedad de Capital e Industria (articulo 141)

Ø      Sociedad de Responsabilidad Limitada (articulo 146)

Ø      Sociedad Anónima (articulo 163)

Ø      Sociedad Anónima con Participación Estatal Mayoritaria (articulo 308)

Ø      Sociedad en Comandita por Acciones (articulo 315)

 

En todos estos modelos, menos en el desarrollado en el articulo 308, Sociedad Anónima con Participación Estatal Mayoritaria, se puede desarrollar una empresa de gestión familiar, y hasta inclusive en una Unipersonal, que no esta desarrollado en la ley 19.550, ya que eso pasaría a ser una sociedad familiar en la practica y no en la realidad de los papeles comerciales.

 

Dentro de todas las empresas familiares entrevistadas y otras observadas para este trabajo, los modelos mas frecuentes y dicho sea de paso, los mas recomendables, son los de Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.) y el de la Sociedad Anónima (S.A.). También me toco ver empresas Unipersonales en sus papeles y en cuanto a sus responsabilidades Impositivas y ante proveedores, pero que en la practica funcionan como una S.R.L., es decir cada miembro de la familia tiene claro que parte de la empresa le corresponde y todos tienen el rol de propietarios, y no de empleados del integrante familiar que figura como titular y responsable de la firma. Este modelo no es para nada recomendable, y hasta es muy poco práctico operativamente, ya que para cualquier trámite debe estar presente o nombrar apoderados para distintas gestiones. Además en caso de una quiebra, este responderá con todos los bienes, de la empresa y personales, ante el estado y los proveedores.

 

Los modelos de S.R.L., en cuanto a la composición del capital, se las conforma por cuotas sociales, las cuales tienen un valor estipulado por esta ley de diez pesos cada una, ($ 10), siendo así que al conformarla, se le asignan cuantas cuotas corresponden a cada socio, y la responsabilidad legal de la empresa es limitada al porcentaje (%) de cuotas sociales que suscriban o adquieran los socios. La administración, se lleva a cabo mediante un Gerente General o una Gerencia Colegiada.

 

El otro modelo frecuente de encontrar en empresas de gestión familiar, y que resulta recomendable por el tipo de composición, responsabilidad, administración y planificación del futuro para la familia, es el de Sociedad Anónima (S.A.). Estas se forman por acciones de capitales, y es la forma más flexible para permitir el ingreso de inversiones externas, solo que el riesgo es para la familia, perder la mayoría de las acciones. La responsabilidad es limitada a la cantidad de acciones adquiridas y su administración es mediante un directorio de uno o más socios.

 

 

 

IMPORTANCIA DE LAS PyMES EN ARGENTINA

 

 

El último dato oficial con que se cuenta, data del censo nacional llevado a cabo en 1.994 por el Observatorio Permanente de las Pymi (Pequeñas y Medianas Empresas Industriales), que indican que en nuestro país 71 de cada 100 empresas, son familiares. De esas 71 empresas, el 90% están abocadas a trabajar en el mercado interno. Del 100% de empresas familiares, el 53% no pasa las fronteras de su provincia para realizar ventas, mientras de las que sí hacen ventas externas (47%) el 50% son hacia otras provincias y la otra mitad se dirigen al Mercosur.

 

Es poco el interés en los últimos años hacia las PyMES, a pesar que se diga que son el motor de la economía nacional, y la pauta de esto es el tiempo que transcurrió desde el último dato oficial hasta la fecha.

 

Sin embargo desde el estado se ha desarrollado un programa en este último tiempo denominado “Programa de Gestión de Negocios”, llevado a cabo por la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional SEPyMEyDR, que procura generar una red de negocios en todo el país, con el objeto de fomentar el desarrollo de proveedores y la sustitución de importaciones, vinculando la demanda de las grandes empresas con la oferta de las PyMES nacionales, fomentando consumo interno y colaborando a la generación de empleo. (2)

 

Según fuentes del INDEC, en Argentina, la participación de las PyMES en la economía nacional es decisiva: en cuanto a cantidad de empresas, representan el  99,46% de la industria, el 99,95% del comercio y el 99,49% de los servicios.

 

 

Las PyMES argentinas generan el 80,61% del empleo, y el 70,78% del valor agregado bruto de la economía.

 

 

 

CUALIDADES DE LOS FUNDADORES DE EMPRESAS FAMILIARES

 

 

Es característico el tipo de conducción en este estilo de empresas. Todo suele recaer en la figura del dueño, y ello dar como resultado la presencia de modalidades de comportamiento idiosincráticas, alineadas al carácter y personalidad del fundador. 

 

Los fundadores de las empresas familiares son en su mayoría personas visionarias y por sobre todo son muy creativos. Lamentablemente no siempre esa creatividad es transferida o contagiada a sus herederos.

 

Las tres cualidades que destaca Santiago Dodero (3) de un directivo exitoso son:

 

1.      ESTRATEGA: es un descubridor de oportunidades con capacidad emprendedora.

2.      EJECUTIVO: es el que procura descubrir y aprovechar los talentos y energías de los integrantes de la organización, de manera que cada uno realice sus tareas con el mayor nivel de satisfacción posible.

3.      LÍDER: es el que se ocupa del desarrollo de las personas y de promover una cultura coherente con la estrategia.

 

 

 

¿POR QUÉ EL CAMBIO QUE SE SUPONE DEBERÍAN LLEVAR A CABO LAS EMPRESAS DE GESTIÓN FAMILIAR, ES CON FRECUENCIA TAN DIFICIL DE LLEVARLO A CABO?

 

 

En los comienzos de una Empresa de Gestión Familiar, mientras es pequeña, debido a las características mencionadas anteriormente, es el dueño el que decide todo: ventas, compras, publicidad, pagos, roles del personal, horarios de entrada y salida, aperturas o no de cuentas bancarias, toma de créditos, etc. En definitiva es el responsable único y exclusivo de todas las decisiones en su emprendimiento, tanto operativo como estratégico.

 

Cuando la empresa comienza a crecer con éxito en cuanto a volumen de compras, ventas, cantidad de empleados/puestos y junto con todo ello también en problemas coyunturales, se verán en la necesidad de  delegar en todo o en parte las cuestiones que tengan que ver con la operatividad de la empresa.

 

Esta cuestión de la delegación fracasa por dos motivos relacionado el uno con el otro:

 

1.      Cuesta al o a los propietarios delegar decisiones que estuvieron acostumbrados a decidir toda la vida.

2.      Por la marcada presencia del dueño sobre la decisión de todo lo operativo de la organización, no están preparados los subordinados para tomar decisiones importantes ya que no se los preparó para tal fin.

 

 

 

 

NOTAS:

 

 

  1. CASCO, Andrea - CENTURIÓN, Débora y otros:"El emprendedor y su contexto". Documento para la maestría Administración de Negocios - UNER  - Argentina.
  2. Nota publicada en revista mensual MUNDO ECONÓMICO. – Nº 25 – Julio  de 2.003.- Posadas - Misiones.
  3. DODERO, Santiago: "El Secreto de las Empresas Familiares exitosas"

      Editorial El Ateneo. Argentina. 2.002.-

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITULO I

 

 

 

TENDENCIAS ACTUALES DE LAS PyMES DE GESTION FAMILIAR

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

UN POCO DE HISTORIA

 

 

En los años 50, el paradigma dominante era la organización. Se creía que cualquier problema de la empresa se podía resolver mediante un estudio de la organización o de un cambio del organigrama. Pero la experiencia demostró que había empresas que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que las ciencias administrativas buscaron  otro paradigma.

 

En los 60 y 70, fue la estrategia. Entonces los mismos asesores de la organización de los años 50 cambiaron el nombre, pasaron a llamarse asesores en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus competidores era la que tendría éxito; las demás fracasarían.

 

Sin embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de acción sobre papel y que para llevarla a cabo son necesarias las personas. Esta evidencia, llevó a la búsqueda de otro paradigma para los años 80.

 

En esa década, se cambió por cultura organizacional. Según éste, para que la empresa tenga éxito no solo necesita una buena organización y una buena estrategia, sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e implementar la estrategia. La empresa es un grupo de personas en interacción. ¿Cómo optimizar a la vez el proceso de producción  y venta y el proceso humano? La respuesta queda en otro paradigma de los 80: la calidad total. Pero ya la calidad total va pasando de moda, y varios temas compitieron por el título de paradigma dominante en los 90: el marketing, puesto que sin mercado, no hay producto, y sin producto para vender, la empresa no tiene  razón de ser. La psicología organizacional, porque una empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamientos propios. Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad económica en pos de rentabilidad para los accionistas. La planificación, para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo. Y la competitividad, que es el fin de la acción empresarial. A la larga, solo sobreviven la empresas competitivas.

 

Sin duda hoy estos paradigmas todavía luchan por el primer lugar dentro de una empresa. Lo que es importante destacar, es que no pueden desprenderse uno del otro.

 

Las empresas pequeñas y medianas de gestión familiar en nuestro país, principalmente en el interior, recién hace unos pocos años comienzan a incorporar este tipo de conceptos como el marketing, ya que hasta entonces y en muchas hasta hoy, todavía es solo una palabra que ni se sabe bien su significado.

 

 

 

 

 

 

 

LA SOCIEDAD FAMILIAR.

 

 

“Consideramos como empresa familiar a aquella en la que el control o la propiedad mayoritaria está en manos de una familia, con independencia de que en esa empresa participe directamente o no más de un miembro, o de que la familia en conjunto la considere o no como una empresa familiar”.  (1)

 

Vemos en esta definición un enfoque muy amplio y general, pues como puede apreciarse, la caracterización es independiente de algunos rasgos que podrían a priori, desprevenidamente, resultar definitorios y excluyentes.

 

La mayor parte de las PyMES argentinas son sociedades familiares. Según John L. Ward, conservar un negocio familiar es tal vez la tarea más difícil de la tierra. Solamente el 13 % de negocios familiares exitosos se mantiene en manos de la tercera generación. Y menos del 5% de todos los negocios iniciados llegan a ser negocios familiares mediante la designación de un sucesor de la siguiente generación.

 

Es conocido el refrán chino: “de zapatos de madera a zapatos de madera en tres generaciones”. Nosotros en Argentina decimos que a las empresas familiares las fundan los abuelos, la desarrollan los hijos y desaparecen en manos de los nietos.

 

Uno de los problemas mas graves, reside en la convivencia de más de una generación dentro de una PyME familiar. Los valores suelen ser diferentes, por razones culturales y de capacitación, y resulta fundamental en estos casos lograr una amalgama adecuada, equilibrada, entre la visión de una y otra generación.

 

 

 

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA PyME.

 

 

Las PyMES tienen ventajas y desventajas. Es un error muy frecuente el considerar que por el solo hecho de tratarse de una PyME, los impedimentos e inconvenientes superan a las condiciones favorables. En muchos aspectos sus fortalezas son notables comparadas con emprendimientos corporativos de grandes dimensiones.

 

Gracias a contar con menores estructuras administrativas, pueden adoptar posturas más flexibles en sus relaciones con clientes y proveedores.

 

Pueden orientarse en forma particularmente eficaz hacia la especialización en nichos de mercado, estando en mejores condiciones para encarar trabajos a medida. Esto las coloca en buena posición como abastecedora de bienes y servicios a las grandes empresas, cada vez más orientadas a la tercerización, en base a la confiabilidad que sepan ganar, a partir de una gestión de excelencia.

Gracias a una más estrecha red de vinculaciones interpersonales, están en buenas condiciones para generar oportunidades de creatividad e iniciativa y llevarlas adelante.

 

Uno de los inconvenientes más notorios observados en el tipo de organización PyME es el de las restricciones para la producción a escala. Ello atenta contra los esfuerzos por captar mercados, especialmente los vinculados a emprendimientos regionales como el Mercosur. El caso más puntual de los examinados para el presente trabajo, lo refleja la empresa vinculada al rubro de fabricación y comercialización de pinturas, donde si bien se observa una pendiente positiva en el crecimiento de sus ventas y ganancias, no pueden afrontar proyectos serios de expansión de mercados por no tener la capacidad de ampliar su stock.

 

El entorno PyME se caracteriza por generar pobres prácticas de management. Los comportamientos idiosincráticos dan como resultado un enfrentamiento personal a los problemas, en medio del aislamiento intelectual.

 

Son pocas las oportunidades de una PyME  en materia de obtención de crédito. Es frecuente observar una disfuncionalidad entre el tipo de crédito que realmente se necesita, y el tipo de financiamiento que finalmente conceden los bancos. Tasa de interés, plazos  y tiempos de gracia son los obstáculos que mayormente se presentan para las PyMES frente al sistema financiero.

 

 

 

SISTEMA “FAMILIAR – EMPRESARIAL

 

 

El principal aspecto a destacar de las empresas familiares – que no estoy afirmando que sea bueno ni malo- es la superposición de las dos esferas, la familia y la empresa. Son como dos sistemas que deben convivir en un mismo lugar, y que en la mayoría de los casos van contrapuestos.

 

Una de las principales trampas por las que las empresas familiares no son capaces de pasar la barrera de la tercera generación en su gestión (promedio de tendencia mundial) es la de confundir el hecho de ser propietarios con la capacidad para dirigir su empresa.

 

Otra trampa mortal, es cuando los hijos trabajan en la empresa de su familia, ven su posición demasiado segura, por lo tanto contrariamente a  si trabajaran en una empresa ajena a su flia., no sienten la presión por lograr resultados y menos aún la posibilidad de ser remplazados de sus puestos, en caso de no lograr los objetivos para su área.

 

Esto se da no solo porque los hijos de los dueños, sin ser dueños todavía, ya se sienten como tal, sino que además el problemas mas grave – que es lógico y natural – los padres no soportarían ver fracasar a uno de ellos, por eso se vuelven mas tolerantes con su desempeño, y se consuelan mirando mas el potencial futuro que la realidad presente.

El ideal dentro de una empresa familiar, sería que los padres ayuden a sus hijos en  la formación profesional, orientándolos a que se desarrollen dentro de lo que encierra su personalidad, respetando sus objetivos personales y profesionales y no sentándolos precipitadamente en un sillón que no les sienta bien.

 

El enfoque que llevan las empresas familiares se debería establecer con anterioridad a la fundación de la empresa, es decir, establecer previamente que está primero: ¿la familia o la empresa? “La teoría dice que si no se cuida el negocio, tampoco habrá empresa para la familia; pero la experiencia muestra que, en realidad, el vínculo familiar suele anteponerse”. (2)

 

Siempre se supone que los problemas de una empresa pasan por los problemas económicos, y si estos están resueltos todo marcha bien. Sin embargo me atrevo a decir que los problemas principales de una empresa familiar cuando ya hay mas de una generación en ella pasan por la lucha del poder entre los sucesores. Estas luchas que son roces que transcurren a diario cuando no se llaga a puntos extremos de peleas con graves consecuencias, tanto para la empresa como para la familia, generan crisis estructurales.

 

Se evidencian principalmente cuando ingresa una nueva generación, la cual viene con nuevas ideas, otra filosofía de negocios y distintos objetivos para su familia. También cuando ingresan los parientes políticos surgen dificultades en todo el entorno y es difícil no caer en la falta de adaptación a estos cambios. Principalmente esta falta de adaptación a los cambios surge de los familiares que están dentro de la empresa hace un tiempo considerable y se ven amenazados por la llegada de nuevos “valores”. Pero también estos nuevos integrantes se ven como en una obligación por demostrar lo que saben y de ganarse su lugar. Ambas cuestiones generan esa crisis estructural.

 

El ser humano tiene por lo general una tendencia  a mantener sistemas tradicionales – en la empresa, en lo familiar, lo social, lo religioso- sobre todo si hasta ahora estos le proporcionaron una dosis de éxito, por eso dentro de una empresa de gestión familiar, las relaciones con los clientes, proveedores e inclusive con el personal y fundamentalmente con los familiares presenta una resistencia a la hora de tener que enfrentar ciertos cambios que impone el mercado.

 

El tema pasa por como llegar a mantenerce al paso del tiempo, las generaciones y la vorágine del mercado actual. Si no se logra armar un equipo de trabajo sólido, que se entregue con pasión, transparencia en su gestión, donde exista equidad para todos los integrantes en cuanto a la medición de resultados y responsabilidad de todo el plantel en cuanto al rol asignado, no se podrá asegurar la continuidad de dicha empresa.

 

Otra cuestión que es notoria con respecto a este tipo de empresas, y es una tendencia extremadamente marcada, es que el dueño se mantiene como presidente o gerente general durante todos los años que esté en la empresa y casi hasta que sus fuerzas no den mas, dejando el relevo a alguno de sus hijos. Esta prolongada presidencia, acarrea consecuencias graves para la empresa, fundamentalmente si esta persona no es asesorada debidamente por personas competentes en distintas áreas del negocio.

 

Esto además trae una tremenda influencia en todo el equipo de trabajo, los que estarán influidos por el desarrollo personal de su dueño.

 

La mala administración es la primera causante del fracaso empresarial, y otra causa sin dudas es la falta de experiencia.

 

Hoy no se puede tener éxito en una empresa si no se esta organizado administrativamente. Esto significa, conocer la curva de crecimiento del pasado, conocimiento concreto de los clientes y sus necesidades, de los proveedores y sus desventajas, saber delegar a las personas indicadas de acuerdo al nivel de operatividad de la empresa, conocer los compromisos a futuro, sin esto es imposible llevar a cabo una planificación real, y así podemos seguir la lista de todo lo que hace a tener una administración organizada.

 

Según Jean-Paul Sallenave, en su libro “La Gerencia Integral” (3) el problema de las pequeñas y mediana empresas, es que siempre está el concepto de supervivencia, mientras eso es algo ocasional para las grandes empresas, y se refiere a siete tipos de crisis a las que estas PyMES se deben enfrentar:

 

1.      Crisis de LANZAMIENTO:

Ø      Inexperiencia de los dirigentes.

Ø      Sistema de información inadecuado.

Ø      Subcapitalización.

 

2.      Crisis de LIQUIDEZ:

Ø      Aumento de las inversiones ligado al crecimiento.

Ø      Endeudamiento exagerado para compensar la subcapitalización.

Ø      Mala planificación de la tesorería.

 

3.      Crisis de DELEGACIÓN:

Ø      Concentración de información y del poder.

Ø      Falta de personal de nivel intermedio.

Ø      Aumento del personal.

Ø      Diversificación de las operaciones.

 

4.      Crisis de LIDERAZGO:

Ø      El gerente general percibe la empresa como una continuación  de sí mismo.

Ø      El gerente general no escucha a los demás.

Ø      El gerente general no controla.

 

5.      Crisis de FINANCIAMIENTO:

Ø      Expansión rápida.

Ø      Límites de crédito de los proveedores.

Ø      Límites de créditos bancario.

 

 

6.      Crisis de PROSPERIDAD:

Ø      Complacencia.

Ø      Relajamiento.

Ø      Dividendos excesivos.

 

7.      Crisis de CONTINUIDAD:

Ø      Divergencias entre los accionistas.

Ø      Defunción del gerente general.

Ø      Impuestos de sucesión.

Ø      Desavenencias en el equipo dirigente.

 

Las pequeñas y medianas empresas, las suela asustar con facilidad la llegada de una gran empresa del rubro, fundamentalmente si la toma en un momento con muchos de los puntos mencionados, que fueron normales de encontrar en el estudio de campo realizado.

 

Pareciera que les cuesta crear oportunidades de mercado mediante la oferta de servicios o productos, o buscar nuevos mercados menos explorados por la competencia, cuesta encontrar una coherencia interna entre los objetivos que se llegan a plantear y los recursos con los que cuentan, tanto económicos, financieros como humanos. Y un punto extremadamente débil que note, es la lentitud para adaptarse a las modificaciones del mercado, por la rigidez de la estructura que impone la familia propietaria.

 

 

 

LA MISION

 

 

Esta es una cuestión que en empresas poco profesionalizadas, prácticamente ni se nombra, y en realidad debería ser lo primero en analizarce al comenzar con un emprendimiento. Es simplemente el sueño del fundador y como a este le gustaría que su empresa sea reconocida por la sociedad en un plazo determinado.

 

El empresario no siempre sabe explicar lo que en verdad quiere, y esto es fruto de la forma en que normalmente nace una empresa familiar. Comienza a “pulmón”, paso a paso, y se va probando e incursionando en áreas aveces totalmente desconocidas, otras no tanto, pero lo fundamental al comienzo es ir sobreviviendo, se entrega la vida prácticamente por algo que todavía no se sabe bien hacia donde ira a parar.

 

Quizá muchas veces ese “sueño” está implícito en cada acción de la empresa, pero nunca se paró para poder definirlo en una corta y clara frase.

 

Dos aspectos:

 

A diferencia de una empresa institucional, la misión en una empresa familiar tiene dos factores fundamentales o podríamos llamarlo dos misiones: “La misión de la empresa”  y “La misión de la familia”.

La misión de la empresa tiene que abarcar todo lo referido a su labor:

 

Ø      Que producto / servicio se ofrece.

Ø      Mercado meta.

Ø      Plaza  / Zona geográfica.

Ø      Estrategia a aplicar para alcanzar los objetivos.

 

La idea que se busca definiendo estos factores es saber a donde queremos apuntar y adonde no, tener la competencia definida, cuales son nuestras Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). En definitiva saber quienes somos y quienes queremos ser, es decir en que negocio nos interesa estar.

 

Esta misión, por más que el dueño la conozca a la perfección, no sirve si no es bien transmitida a todo el equipo y consecuentemente comprendida por cada uno de sus integrantes. Vuelvo a destacar: la labor del equipo es fundamental, sin equipo no existe el éxito de una empresa, nadie por más bueno que sea en su área puede reemplazar al equipo completo.

 

Si la misión fue comunicada correctamente y comprendida por los empleados de la organización, éstos sentirán un compromiso hacia la empresa y sus jefes, favoreciendo a estos por sentir que pertenecen a la empresa, generando estabilidad en la estructura, buen clima de trabajo y compañerismo, lealtad y responsabilidad.

 

La misión de la familia es más difícil aun de esclarecer, ya que cuenta con mas elementos, pero bien encausados serán de vital importancia para la empresa. La actitud que los familiares tomen para con la empresa  afectará profundamente la continuidad de esta o no.

 

Para lograr una actitud positiva hacia la empresa se debe saber que si la prioridad numero uno es la empresa, difícilmente los miembros vean bien esta actitud de dejar a la familia en un segundo plano y tomen una actitud negativa por gran parte de ellos. Por otro lado, si la prioridad principal pasa a ser solo la familia descuidando  todo lo demás, difícilmente la empresa permanezca, haciendo así que fracase el sostenimiento de dichas personas y de quienes rodean a estos que son los empleados. Pero si se logra una suerte de mezcla entre estas dos elecciones, posiblemente todos podrán desarrollar un mismo nivel de oportunidades, cubrirán sus necesidades, se asegurarán un nivel aceptable de vida, tendrán roles asignados de acuerdo a su nivel de preparación  y cubrirán así los intereses individuales de cada miembro dentro o fuera de la empresa.

 

La Misión de una Organización debe abarcar según Kotler, Phillip (4):

1.                       Su historia.

2.                       Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.

3.                       El ambiente de mercado.(define las oportunidades)

4.                       Los recursos con que se cuenta.

5.                       Competencias distintivas.

Si la Misión está clara y bien comunicada a todo el personal, proporcionará a este  un sentimiento de pertenencia,  por compartir un mismo propósito, dirección y oportunidad.

 

En definitiva, la Misión debe definir en que áreas del mercado operará la empresa.

 

El tema en las empresas familiares radica en que la visión se encuentra fuertemente incidida por el pensamiento y la personalidad del fundador, generalmente perteneciente a la primera generación.

 

Prevalece en todas las reacciones de la empresa una cultura que se ha venido asentando a través del tiempo, sustentada en valores fuertes de la familia.

 

Esa cultura se halla marcada por paradigmas muy difíciles de cambiar. Un paradigma, según el diccionario de la Real Academia Española, es  un ejemplo que sirve de norma. Frente a determinadas situaciones que generan determinadas reacciones y resultados, cada vez que se repiten sus circunstancias, la reacción vuelve a ser la misma.

 

En la conducción de las empresas familiares a menudo subyacen ciertos paradigmas que son aplicados una y otra vez, a despecho de los cambios internos y del entorno. No resultaría aventurado afirmar que muchas de las PyMES argentinas que han desaparecido en la era de la convertibilidad, han desaparecido por estar prisioneras de paradigmas como el del proteccionismo, la economía cerrada o la clientela “fiel - cautiva”.

 

Cuando las empresas familiares quieren definir con claridad una Misión para sus diferentes Unidades Estratégicas de Negocios, se ven influenciadas por esa cultura y paradigmas ancestrales.

 

Esos paradigmas de las PyMES familiares, se transforman en amenazas para la propia organización. Dentro de las empresas que pude observar para est a investigación, una de las amenazas más visibles, es la de hacer prevalecer la defensa de la familia y sus posiciones laborales, aún a despecho de sostener gastos estructurales no justificados por la idoneidad de quienes detentan cargos, o por el volumen de los negocios.

 

Así finalmente se llega a convivir con posiciones rentables no satisfactorias, alargando los tiempos de tener que tomar medidas de ajuste, afectando los intereses de las personas vinculadas que no pertenecen a la familia, y por consecuencia de ello, afectando seriamente la cadena de valor, con consecuencias competitivas lamentables.

 

 

 

 

 

 

PARADIGMA QUE AMENAZA A LA MISIÓN
 

 

 


Ø             PRIMERO LA FAMILIA

 

 

Ø             DESPUÉS LA RENTABILIDAD

 

 

 

EQUIPO DE TRABAJO FAMILIAR

 

 

Si la Empresa Familiar no logra armar un buen equipo directivo no tiene asegurado ni su éxito ni su continuidad. Es pues el equipo la única manera de asegurar la vida del emprendimiento familiar – empresario”. (5)

 

Una de las tendencias que presentan este tipo de empresas, y es una grave dificultad a superar, es la falta de lo que llamamos “Eje de Mando”.

 

Es común en las observaciones llevadas a cabo encontrar en ciertos momentos a algún empleado  desorientado y no sabiendo hacia que lado correr, porque el encargado suyo directo le ha pedido algo específico de su trabajo, pero de camino se encuentra con el dueño o uno de ellos y le pide otra cosa, teniendo este que dejar lo que estaba haciendo para cumplir con este nuevo pedido. Posiblemente luego de un rato tenga todavía sin terminar lo que se le ordenó en un principio.

 

También he podido ver muchas ordenes y contraórdenes con respecto a puntos vitales dentro de una empresa familiar, por no tener los roles marcados, y si lo están, no se los suele respetar, ya que todos los integrantes de la familia propietaria, se sienten dueños y que el personal, no importa cual sea su función debe estar a su servicio, por lo menos en algún momento de las horas de trabajo.

 

Por ejemplo: en una de las  empresas observadas, los dueños intentaron poner un encargado que coordine los movimientos del camión que recorre el interior de la provincia de Misiones, para controlar la mercadería que se carga, tener un control de stock, control de caja diaria, control de mantenimiento del rodado, y coordinación de los días que va a viajar. Se le dio orden expresa que el camión debía salir los días martes o miércoles a más tardar, para hacer toda la gira y regresar a Posadas el día sábado. En una ocasión, a uno de los hijos - socios se le rompió su vehículo particular por lo que utilizaba el camión para ir y venir con sus temas particulares. Cuando este empleado le pidió las llaves para poder carga la mercadería, el este le dijo que no carguen, hasta que el no diera la orden, ya que el necesitaba el camión por que no tenía vehículo. Aclaro que la primera orden vino de su padre.

 

Este tipo de idas y vueltas, hacen a una empresa poco seria, muy poco profesional, y demuestran realmente al servicio de quien está la empresa, por más que se diga que “lo primero es el cliente”.

 

A medida que pasa el tiempo, y en la empresa se van sumando nuevos “actores” llámese hijos, nietos, parientes políticos, sobrinos, etc. se van modificando ciertos intereses y objetivos de la empresa y sus miembros, por lo tanto es importante estar preparados para efectuar ciertos cambios.

 

Debemos destacar que en una empresa conviven diferentes tipos de personas, que más allá  de pertenecer a una misma familia, poseen diferentes personalidades y probablemente si tienen diferentes edades tengan distintas necesidades, gustos, y preferencias.

 

Es fundamental para que el equipo logre armonía, que en todos estén arraigados los valores de la familia, ya que guste o no, siempre una empresa se presentará a la sociedad reflejando los valores más sobresalientes que le sean transmitidos al personal.

 

Sería importante entonces encontrar valores tales como:

 

Ø      La unidad y armonía familiar.

Ø      La honestidad.

Ø      La lealtad y confianza.

Ø      El esfuerzo y la dedicación al trabajo.

Ø      La obediencia.

Ø      El énfasis por la calidad.

Ø      La austeridad.

 

Cada persona dentro de un sistema cumple un rol, y es deber de él y quienes lo rodean que este sea cumplido, como también respetar la cultura en la que se formó, sus rasgos personales, su competencia profesional y sus intereses personales.

 

Para que un equipo de trabajo sea eficiente en el alcance de objetivos, deberá tener un sano equilibrio, sin el cual el trabajo se tornará áspero y con muchas fricciones en el día a día.

 

Ese equilibrio deberá estar dotado de respeto del uno por el otro, tanto entre los integrantes de la familia como entre los de afuera, además de un sano equilibrio en los conocimientos de cada integrante sobre el trabajo específico que desarrolla. Esto significa que si en una empresa existe un Ingeniero Químico y un vendedor profesional, cada uno deberá ejercer el mayor nivel posible de profesionalismo en su labor, logrando así que cada puesto funcione adecuadamente y se mantendrá ese equilibrio entre roles, sin que nadie se entrometa en la labor del otro con falta de conocimiento.

 

Todo el equipo deberá poseer habilidades y aptitudes personales individuales que se complementen entre sí para alcanzar los objetivos con eficiencia, manteniendo un adecuado clima de trabajo, actitud de servicio, trabajo bien terminado, cumplimiento, responsabilidad, transparencia.

Cabe destacar que en algunos casos todo esto está, pero es el objetivo el que no está claro y esto lo único que logra es que con el tiempo el resto de las virtudes se diluyan, ya que cada uno “tirará el carro” para donde supone que debe ir. Siempre el objetivo debe estar claro y bien transmitido a todos, para lograr la eficiencia de cada uno en su puesto.

 

También es normal que unas personas se sientan mas cómodas trabajando con otras, a esto se le llama “cuestión de piel” o “Filing”, lo que si se detecta  y se lo sabe explotar se convertirán más eficientes en el logro de los objetivos de trabajo, ya que no perderán tiempo en competencias absurdas por cuestiones de razón y nada mas.

 

 

 

CONFLICTOS FAMILIARES

 

 

La mayoría de los problemas dentro de una empresa familiar, no son de índole económica, sino más bien cuando entre los familiares no existe claridad acerca de quien ejerce el liderazgo y quien debe tener “la última palabra”.

 

Es normal encontrar personas que quieran acaparar todas las áreas posibles dentro de una empresa, por miedo a perder el control. Se creen capacitadas para ser jefe de personal, jefe administrativo, encargado de alguna sucursal, gerente de todas las unidades estratégicas de negocio posible, y así seguiría la lista si agregamos cargos dentro de la organización.

 

En la empresa observada, me  encontré con que uno de los socios, estaba a cargo de una de las sucursales, lo cual es muy sano para la familia propietaria, que mientras los integrantes de la familia estén capacitados y sean suficientes para estar por lo menos uno por cada unidad de negocios, estén para controlar o al menos observar, pero no necesariamente dirigir esa unidad. Lo cómico del caso es que esta persona se encontraba en una de las sucursales de la pinturería donde las ventas de la línea automotor no ascendía ni al 1%, pero como el en algún momento tomo cursos y estuvo en el tema, quiere seguir figurando con el título de “encargado línea automotor”, por mas que solo tenga uno o dos contactos mensuales con los empleados que manejan el tema, y cero visitas al clientes del ramo. A la vez es el  encargado de toda el área de informática de la empresa, encargado de sucursal y gerente general. Es difícil que una persona con tantos títulos pueda ejercerlos correctamente.

 

Lo único que esto genera es caos, malos entendidos, y se le transmite muchísima inseguridad al personal, ya que este sabe que ante la aparición de un problema determinado, en lugar de intervenir una persona preparada y capacitada para su resolución, vendrá esta persona que probablemente del tema sepa menos que el empleado y tome una mala decisión.

 

Dentro de los familiares, cuando no hay claridad de este tipo, surgen los roces  que en ocasiones llevan incluso a conductas irracionales, hasta el punto de poner en peligro la continuidad de la empresa.

 

Es muy importante para estos casos, tener reuniones para generar el dialogo entre todos los integrantes de la familia, definiendo con claridad que rol le corresponde a cada uno dentro de la empresa, y no solo respetar, sino apoyar a cada uno en su papel.

 

Las emociones bien controladas y enfocadas en la dirección correcta ayudan a diluir los conflictos.

 

Es importante en este punto que cada uno se examine a sí mismo y detectar que cosas le exasperan con facilidad, para buscar un cambio a tiempo controlando la conducta y los pensamientos.

 

La comunicación es un factor clave en las buenas relaciones, ya que todo ser humano tiene la necesidad de ser reconocido y ganarse el aprecio de los otros. Es decir que si algún miembro del equipo, fundamentalmente si es de la familia esta a cargo de algo  importante o no, debe ser reconocido por su labor, corregido positivamente, con una predisposición favorable entre las distintas partes y fundamentalmente ser escuchado.

 

Muchos jefes familiares juzgan la labor de los demás miembros de la empresa de una manera muy diferente a como juzgan a sus hijos. Esto es lo mas normal, primero porque no quieren ver fracasar a sus hijos y duele criticarlos, segundo porque en realidad por ser familia saben que quizá no cumplió con tal o cual cosa porque en la casa le sucedió algo que le ocupa un lugar importante en su cabeza, dificultando la labor a la que fue asignado. Si ese conocimiento de lo que a cada persona le sucede en su vida personal, por lo menos a grandes rasgos, se tuviera de cada uno de los empleados, es muy probable que las relaciones cambien positivamente, ya que se vería a los empleados como personas  y no como maquinitas que deben llegar a una meta muera quien muera.

 

Esto no se da en toda PyME familiar, ya que normalmente en una pequeña empresa el empleado suele tener una afinidad interesante con la familia propietaria, pero sin embargo es un caso que se suele presentar en empresas familiares en    las que una nueva generación se esta haciendo cargo de la conducción.

 

Aquí es muy importante la tarea adecuada de un buen líder, que pueda coordinar los trabajos del equipo, crear un ambiente que cada uno se comprometa con su trabajo y fortalecer la unidad del equipo, dedicándose a cada uno en particular viendo en lo que cada persona puede rendir mas, y por que motivos en el lugar en el que está no es eficiente cien por cien.

 

Cada empleado de la empresa, familiar o no, tiene su propia personalidad, sus miedos, sus éxitos y fracasos, experiencias y expectativas propias, una forma diferente de ver las cosas.

 

A diferencia de lo que normalmente sucede en una empresa institucionalizada, los integrantes de una familia no suelen prepararse para una discusión, seleccionando el lugar, momento y palabras adecuadas. Por el contrario, es mas fácil no controlar las respuestas, ni medir las causas por la falta de preparación en el tema de conflictos. Recordemos que son familia, y que por más que estén dentro de la misma empresa siguen siendo familia, y no siempre por ser familia están capacitadas para la conducción de la empresa. Este tema de “familia - propietaria” – “familia – conductora” es uno de los temas claves de esta investigación.

 

 

 

PROFESIONALISMO

 

 

Es común que las PyMES de gestión familiar estén relativamente poco profesionalizadas comparándolas con una empresa institucionalizada, donde para entrar a trabajar hay una serie de requisitos que cumplimentar, cosa que en las empresas familiares muchas veces se pasa por alto por ser  “el hijo de…” o “el sobrino de…” o “el yerno de…”.

 

Hay ocasiones que los familiares se preparan en una profesión y luego quizá por no tener una empresa de gran envergadura deben encargarse de temas que nada tienen que ver con lo que optaron como estudio.

 

El trabajo en situaciones de este tipo se comienza  a resentir.

 

En otras ocasiones podemos ver que las personas están profesionalmente preparadas, están en el puesto indicado, pero la falta de buen dialogo por lo visto en el punto anterior (conflictos) lleve a provocar conflictos entre los miembros de la familia.

 

“…buscar comprensión y valorar lo positivo de cada cual…” (6) esto hace que se genere un buen dialogo y mejora cualquier tipo de relaciones, incluso aquellas que todavía pueden haber dejado heridas no cicatrizadas.

 

Aquí entran en juego algunos de los temas fundamentales de la investigación. Uno de ellos es hasta que punto por ser dueño o pertenecer a la familia del dueño, se debe ser un directivo.

 

En todas las empresas entrevistadas, hay una clara y marcada tendencia a que los hijos se hagan cargo de los puestos gerenciales de la empresa, casi sin importar si está preparado o no para cumplir con ese rol, si adquirió la experiencia necesaria, o si estudió lo que debe saber antes de hacerse cargo de un puesto de esa envergadura.

 

Lo que probablemente sucederá es que la empresa medianamente siga con el impulso que le dio su fundador, se sostenga por un tiempo quizá importante, pero no se logre la expansión que estoy intentando demostrar en este trabajo que se puede lograr.

 

En más de un 40 % de las empresas observadas, pude detectar que por necesidades de la familia dentro del trabajo los hijos dejaron sus carreras universitarias o no las comenzaron, ya que se los requería con urgencia en algún puesto clave dentro de la organización.

 

En otros caso, aproximadamente un 15 % los herederos directos directamente optaron por no elegir ninguna carrera  profesional, ya que sin decirlo se percibe que han mirado hacia el futuro y lo ven asegurado, por el esfuerzo que realizaron sus padres.

 

Para que una empresa familiar se expanda, en algún momento se deberán tener las personas competentes en los cargos de relevancia y definir en forma correcta estos, sean familiares o no. Es decir, si se quiere tener una excelente fabricación de pinturas, el responsable debe ser un Ingeniero Químico especializado en pinturas. Para que los sistemas de facturación, gastos y estadísticas sean los adecuados a la empresa y a la información que se requiere, el responsable debe ser un analista en sistemas, o Licenciados en sistemas y programación o algo similar, y especializarse en ese tema. Para que exista un buen ambiente de trabajo, el encargado de personal se debe especializar en relaciones humanas, en conflicto entre personal, debe ser un líder que marque el paso. Así con cada cargo, administración, unidad de exportación si la hubiera, encargado de sucursal, de depósito, etc. No se puede una empresa expandir de pequeña a mediana sin trabajar sobre estos puntos claves. Solo basta con echarle una mirada a las grandes empresas. Repsol YPF, Telecom, Telefónica, Mercedes Benz, etc., cada puesto está cubierto por la persona especializada para ese puesto, y cuando no funciona se busca alguien que funcione, ¿por que entonces una empresa familiar debe sostener a una persona no capacitada para un puesto durante toda la vida, solo por ser familiar?

 

Lo normal en una pequeña empresa familiar es, solo a modo de ejemplo, que el  dueño sea responsable del banco, de la fabrica, de los canales de distribución y de los vendedores, el hijo que estudió computación debe resolver conflictos entre empleados y se  lo pone de repente como gerente de personal, encargado de publicidad y propaganda y políticas de precios, el otro que no estudió nada es encargado de las compras a los proveedores y de pagar y definir los sueldos del personal. ¡Grave error!

 

En este caso simbólico solo quiero demostrar que una empresa para lograr un crecimiento sostenido y ser líder en su rubro, debe especializarse, y la familia deberá aprender a soltar los puestos para los que no se está preparado. Esto es lo que mas duele a una familia y no es muy común verlo. Casi no existen casos en los que la familia propietaria solo sean accionistas de la empresa y que tengan directivos no familiares especializados en sus puestos. Esta no es la receta “mágica”, pero quizá el integrante de la familia que heredará las acciones no quiera ni se sienta bien estudiando Contador Publico para hacerse cargo del área de finanzas, cuando a el lo que le gustaría ser es profesor de educación física. A lo que quiero llegar es que no por nacer dueño se nace directivo, y no siempre el dueño es líder. Si la empresa quiere una real expansión ya sea por  ganar nuevos mercados, diversificación de productos, política de precios, o la estrategia que sea conveniente y adecuada, los cargos gerenciales no pueden ser ocupados por personas no preparadas para ese puesto específico. Este tema de la profesionalización, está tomando poder poco a poco en empresas familiares que se quieren diferenciar, pero al crecer, surgen nuevos puestos, los cuales guste o no, no podrán todos ser ocupados por la familia. Se deberán tomar directivos no familiares preparados profesionalmente para dicho trabajo.

 

Y a aquí surge otro tema. La familia debe dejar actuar a ese individuo, depositarle su confianza, no perseguirlo a sol y sombra desconfiadamente. Lo primero es que esa persona tome conciencia de para que fue contratada y por quien. Que comprenda la filosofía de vida de la familia propietaria, cosa de saber donde está parado. Luego dejarlo hacer lo que sabe. Para eso se lo contrata.

 

La gran desventaja de una empresa familiar frente a las grandes corporaciones reside en su falta de profesionalidad.

 

En nuestro país, las PyMES  familiares deben competir con muchas corporaciones globales, y aún con empresas medianas del mundo desarrollado, las que cuentan con ventajas de escala, de management y de marketing. Estas circunstancias representan un gran desafío para las PyMES locales, las que deben necesariamente adaptarse a las nuevas reglas del juego para aspirar a sobrevivir.

 

No obstante, solo con profesionalizar a todo el mundo no alcanza. Si esa preparación no va de la mano con una fuerte dosis de protagonismo por parte de estas empresas y la voluntad de efectuar dichos cambios adecuándose a las nuevas reglas, difícilmente sobrevivirá y menos aún se podrá convertir en una empresa competitiva del medio.

 

 

 

LA PLANIFICACIÓN

 

 

“La planificación en la empresa familiar se suele centrar en la planificación de la herencia y la sucesión. Estas metas resultan demasiado limitadas para la empresa familiar de hoy.

En la empresa familiar moderna se deben incluir conceptos tales como necesidades y expectativas, integrándolos a fin de lograr que el sistema familiar y el empresarial sean una misma unidad orgánica y emprendedora.” (7)

 

Una de las posibles soluciones a este tema puede ser el “Protocolo Familiar”. (Ver en el capitulo II).

 

En una de las empresas entrevistadas, pude contactarme con uno de los hijos del matrimonio fundador, el cual se mostraba muy preocupado por este tema de la herencia de la empresa, ya que no estaba de acuerdo en como sus padres, dueños de un 50% de las acciones cada uno, tenían planificado entregar la empresa. Al ser una Sociedad Anónima, siendo cuatro hijos varones, le quieren dejar un 50% de aciones a cada uno. No concuerda con este sistema, ya que existe una diferencia muy grande entre el hermano mayor y el hermano menor, tanto en edad como en experiencia dentro del rubro al que se dedican, la venta de combustibles.

 

Esta empresa opera con dos estaciones de servicio en las ciudades de Posadas,  Eldorado, Jardín América e Itai - Baté. Además de un surtidor dentro de un club de pesca, para atender a las embarcación y una casa exclusiva para venta de Lubricantes en  Posadas. Según el, lo ideal sería, romper con la S.A. y entregar equitativamente los negocios en manos de los cuatro hijos. Lo bueno de esto sería que sería cada uno responsable de lo que acontezca con su empresa y se evitarían los típicos roces  que surgen y que actualmente inclusive ya tiene alejado a uno de los hijos del resto. Lo malo del caso sería que la empresa con todo su nombre y trayectoria dejaría de existir o bien quedaría en manos de solo uno de ellos.

 

En otra empresa el dueño que ya por una cuestión de edad dejo de ser el presidente en los papeles, pero no en la practica, decidió que a pesar de que son cuatro las personas que forman parte de la S.A., el, su esposa y sus dos hijas, solo una de ellas, que es con la que mejor se maneja, formen parte del trabajo de la empresa, las otras dos personas solo son parte de la sociedad.

 

En otra empresa familiar, la cual es unipersonal por un problema de quiebra hace unos diez años atrás, pero en la practica funcionan como si fueran una Sociedad de Responsabilidad Limitada, solo deciden estratégica y operativamente el padre y sus dos hijos varones, pero la hija menor, a pesar de estar preparada profesionalmente para llevar adelante todo lo referido a la administración de un negocio que cuenta con una fabrica de pinturas muy conocida en el nordeste del país, tres sucursales y dos vehículos de reparto en toda la región, no tiene los mismos derechos que sus dos hermanos, ya que el fundador considera que en parte ella ya recibió todo armado y sus hermanos la pelearon desde abajo.

 

La planificación de una empresa familiar debe centrarse en el enfoque estratégico del negocio y tener todos estos temas familiares resueltos, ya sea en un protocolo, o en las reuniones de  directorio, o así sea en reuniones familiares informales, para no generar desgastes en el día a día.

 

No tener bien definido o por lo menos aclarado temas como por que un hijo si es de la sociedad y el otro no, o por que uno si puede trabajar y tener decisiones estratégicas y otro no, o no definir como se repartirán los roles y la herencia el día que uno de los propietarios muera o decida no trabajar mas, etc. son los que hacen que las personas no rindan a pleno en un 100 x 100, o que haya fricciones entre la familia, y hasta inclusive que surja una competencia tonta de quien ocupará el mejor puesto dejando de lado los intereses de la empresa mirando solamente sus intereses y metas personales.

 

“La planeación estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado”(8)

 

 Es difícil planificar cuando se está en el día a día. El lo coyuntural de la empresa. Las compras, los clientes, los proveedores, el banco, etc.

 

Será necesario apartar un tiempo especial para la planificación, a menos que la empresa tenga ya definido personas en contacto con el Consejo Familiar, que estén abocadas a la  planificación.

 

Planificar demandará  no solo Organizar, sino también ejecutar el plan que fue planificado,  controlar si se lleva a cabo y si debe ir siendo modificado a medida que avanza para no perder el rumbo.

   

 

 

APOYO A LAS PyMES.

 

 

Existe un conjunto de disposiciones que procuran estimular el desarrollo de las PyMES. Hasta el año 2.000, estaban vigentes la ley 24.467, y el decreto 737/95, destinados a favorecer en todo el ámbito nacional el crecimiento de ese tipo de empresas. Con respecto a estos regímenes, que en su letra siempre resultan interesantes y bien intencionados, el verdadero problema consiste en lograr en forma rápida y eficiente su llegada a empresas concretas, y su utilización por parte de ellas. Muchas veces ocurre que la teoría no va de la mano con la practica.

 

Quizá la asignatura pendiente mas importante para el Estado, es lograr consecuencias tangibles y masivas con la aplicación de este tipo de estímulos. Los principales objetivos buscados por la referida legislación eran los siguientes:

 

Ø      Acceso al crédito. Una de las principales restricciones para el desarrollo de la PyMES es la carencia de fondeo suficiente y oportuno de parte del sistema financiero, a tasas y plazos funcionales.

Ø      Sistema Unico e Integrado de Información y Asesoramiento. La Secretaría PyME encara acciones tendientes a centralizar y poner en disponibilidad toda la información relacionada a la promoción y desarrollo.

Ø      Sistema Nacional de Certificación de Calidad. Se busca orientar el sistema hacia la posibilidad de que las PyMES puedan acceder a sus procedimientos en igualdad de condiciones.

Ø      Consorcios de empresas PyMES. Se procura la gestación de proyectos de asociatividad entre PyMES, ya que esa es una de las armas mas utilizadas en casos nacionales exitosos. Estos son tiempos de alianzas, combinaciones de negocios, joint ventures, etc.

Ø      Programa Nacional de Capacitación. Oferta masiva de cursos a través de las O.N.G.

Ø      Sociedades de Garantía Recíproca (SGR). Fomento al desarrollo de este tipo de sociedades.

Ø      Régimen especial para las relaciones laborales. Excepciones y facilidades en relación con el empleo.

 

En el año 2.000, el Congreso Nacional ha sancionado una nueva Ley PyME, que contiene numerosas facilidades y algunas novedades de importancia.

 

Se crea un Fondo de Garantía para operaciones de financiamiento, aportado por el Estado, el que asciende a la suma de 100 millones de pesos.

 

Se crea un fondo para el desarrollo de las PyMES de 100 millones de pesos, a ser administrado por el Banco de Inversiones y Comercio Exterior (BICE).

 

Se procura dar más apoyo al régimen de Compañías de Garantía Recíproca, declarando deducibles del Impuesto a las Ganancias a los aportes de las PyMES a dichas sociedades.

 

Se crea un sistema de tasas de interés subsidiadas, a través de líneas especiales del BICE, compensadas con aportes del Banco Nación. Dichas tasas serán del orden de 2 a 5 puntos menores que las de mercado.

 

Se dispone la creación de numerosas sucursales de la SePyME en el interior del país. Corresponderá a esas agencias la implementación de asistencia para la obtención de capitales y prestamos.

 

Se implanta el Régimen de Compre PyME para las licitaciones del Estado, con ventajas de hasta el 5% de diferencia en precios para las PyMES intervinientes.

 

Se promueve inéditamente la capacitación, a través de certificados de IVA y Ganancias por hasta el 8% de los sueldos anuales pagados.

 

Se reducen las multas para cheques rechazados. Para el caso de rechazos formales dichas multas se reducen en el 50% (hoy rigen punitivos del 2%).

 

Se modifica la Carta Orgánica del Banco de la Nación Argentina, disponiéndose que dicha institución se convierta de aquí en más en el banco de asistencia prioritaria a las PyMES. (9)

 

 

 

 

 

Nueva Ley de PyMEs 2000 


Ø    FONDOS DE GARANTÍA Y DESARROLLO.

Ø    PREMIOS DE CALIDAD.

Ø    MENORES TASAS DE INTERES Y MULTAS.

Ø    SUCURSALES SePyME.

Ø    CAPACITACIÓN Y COMPRE PyME.

BANCO NACIÓN

 

 

Es muy variada la disponibilidad de apoyos de todo tipo a las PyMES dentro del sistema institucional argentino.

 

Lamentablemente, muchas de estas alternativas, o bien son desconocidas por la mayoría de las PyMES, o bien no resultan en la práctica suficientemente funcionales a las necesidades del sector.

 

 

 

 

Las razones de esta anomalía son diversas:

1.      Falta una compilación ordenada en conocimiento de todos los sectores involucrados.

2.      Poca difusión de las diferentes disposiciones dentro de los potenciales receptores.

3.      Inconstancia en la aplicación y efectividad de las normas.

 

 

 

NOTAS:

 

  1. PEREZ ALFARO, Alfredo: Apuntes del curso On Line “PyME familiar: sus problemas y formas de resolverlos – Centro de Capacitación  ABAPRA – Bs. As. – 2.033.-
  2. DODERO, Santiago: "El Secreto de las Empresas Familiares exitosas"  Editorial El Ateneo. Argentina. 2.002.-
  3. SALLENAVE, Jean - Paul: "La Gerencia Integral" Editorial Norma.- Colombia – 1.994.-
  4. KOTLER, Phillip: "Dirección de la Mercadotecnia" - 7º edición - Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. - México - 1.993.-
  5. DODERO, Santiago: "El Secreto de las Empresas Familiares exitosas" Editorial El Ateneo. Argentina. 2.002.-
  6. Ídem Anterior.
  7. WARD, John L.:"La Planificación Estratégica de la Familia Empresaria" Ediciones Deusto. España.2.002.-
  8. KOTLER, Phillip:  - Ídem  (4)
  9. PEREZ ALFARO, Alfredo: - Ídem (1)

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITULO II

 

 

 

 

RECOMENDACIONES SOBRE LAS ACCIONES PARA MEJORAR LA GESTIÓN

FAMILIA-EMPRESA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

HERRAMIENTAS PARA APLICAR EN LA GESTION DE EMPRESAS FAMILIARES

 

 

Existen muchas herramientas y mecanismos para mejorar la calidad en la gestión de la empresa - familia, tanto del marketing propiamente de la comercialización, como indirectamente de este alimentado de la psicología, la organización de empresas, la economía y otras.

 

En este capitulo buscaré no solo describirlas, sino poder ver como sería una PyME con algunas de estas técnicas aplicadas a su gestión, demostrando no solo que esta puede mejorar aplicándolas, sino también se puede lograr esa expansión tan buscada por cualquier empresario.

 

Para poder entender cada parte de esta investigación y desarrollar estrategias convenientes a cada sector de la empresa, decidí separar este capitulo en dos temas principales

 

En primer lugar, respecto a todo lo referido a la gestión interna de la empresa, es decir a todo lo que hace a su  gestión organizativa, que por mas que no sea lo que se vende ni muestra a los clientes, es la parte de la empresa que si falla se notará, y probablemente haga fracasar a la otra parte que sí es visible y que es todo lo referido a estrategias, gestión de negocios, unidades estratégicas de negocios, etc.

 

Las divisiones entonces serán llamadas así:

 

1.      Gestión operativa.

2.      Gestión estratégica.

 

 

 

GESTIÓN OPERATÍVA

 

 

 

EL GOBIERNO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES.

 

 

Si bien un directorio funciona en los casos que las empresas son Sociedades Anónimas, y no sería así en las Sociedades de Responsabilidad Limitada y menos aún en las unipersonales, las empresas familiares deberían funcionar todas con una especie de Gobierno Corporativo, un sistema que sirva para gobernar, preparar y dirigir a la empresa, a la familia empresaria, y a todo el personal involucrado en ella.

 

Si existe ese organismo interno regulador de los intereses Empresa – Familia, no solo existirán la transparencia y la equidad, sino que podremos hablar de asegurar los resultados que se quieran obtener.

Si esos valores no están presentes en la empresa, persistirán los conflictos poniendo en riesgo no solo los resultados buscados, sino también se pondrá en riesgo la supervivencia misma de la organización como empresa.

 

Los Organos de gobierno de una Empresa Familiar, deberían ser dos. Por un lado en toda Sociedad Anónima, existe lo que se llama Asamblea de accionistas, socios, Directorio y Comité ejecutivo; pero por otro lado debe existir lo que se llama Asamblea Familiar y Consejo Familiar.

 

Me voy a referir fundamentalmente en esta parte de Gestión operativa a estos últimos.

 

En una empresa familiar, fundamentalmente si es pequeña, el dueño y directivo superior suele ser la misma persona, por lo tanto sinónimos. Esto no parece algo grave, pero si lo es a la hora de que esta persona deba estar abocada a la parte estratégica de la empresa, cuando algún empleado le venga con problemas de índole operativa, o lo que es peor, problemas personales, teniendo siempre que postergar o detener lo que tenga que ver con las estrategias de crecimiento para atender problemas diarios. Este tipo de cosas es muy común verlas en PyMES familiares, con una frecuencia notable. Va a estar en la capacidad por parte de los directivos de poner “filtros” para que no les llegue todo tipo de menudencias.

 

En la empresa petrolera entrevistada los dueños optaron por poner al contador interno para que los empleados le caigan a el con todos los problemas y así ellos solo se dedican a temas referidos al accionar estratégico de la organización sin detener su marcha para cosas insignificantes. Pero por ejemplo en la Pinturería, la cercanía del dueño con los empleados es tanta, que resulta mucho mas difícil separar lo operativo de lo estratégico, ya que ni siquiera se cuenta con las comodidades adecuadas en cuanto a oficina para reuniones de directorio, de planificación, etc. Es una sola oficina para todo, por lo tanto temas relacionados a la conducta de un empleado por ejemplo se puede llegar a tratar en el mismo lugar y en la misma reunión que se toca una tema de estrategias de exportación.

 

Cuando el dueño o los dueños de una PyME familiar, tienen la clara intención como se pudo apreciar en todos los casos de que su empresa continúe en manos de sus descendientes, conservando ese carácter de Empresa Familiar, es conveniente contar con esos órganos mencionados anteriormente. La Asamblea Familiar y el Consejo Familiar.

 

 

 

ASAMBLEA FAMILIAR

 

 

El objetivo principal es tener un foro de discusión en el que la familia pueda decidir  directa o indirectamente que valores se quieren mantener.

 

Aquí deben participar todos los parientes, de sangre, políticos, que estén en la empresa como dueños, directivos, empleados e incluso los familiares que no estén involucrados en alguna de estas relaciones con la empresa.

En las empresas entrevistadas para este trabajo, no se practican este tipo de reuniones. En todos los casos, las reuniones son entre aquellos que están directamente relacionados con la empresa, dejando a un lado a las esposas, o a los cuñados, o a los hijo en edad suficiente de estar enterado de ciertas cosas del andar de la empresa. Por mas que directamente no la integren, indirectamente, esas personas,  están afectadas en alguna medida por todo el funcionamiento de la empresa, ya sea por los tiempos, económicamente o por pertenencia personales obtenidas mediante el trabajo de la empresa, etc.

 

La Asamblea Familiar debe ser una forma que todos los objetivos de la empresa y la familia caminen a la par, buscando un mismo rumbo.

 

Es muy difícil que un nieto que entra en una empresa familiar fundada por su abuelo respete ciertos principios establecido, si este no conoce mínimamente como fueron los comienzos de su abuelo, la integración de sus padres y como se está hoy donde se está por lo que se supo mantener por tantos años. No estoy hablando aquí de que una empresa debe sostenerse en el tiempo por tradiciones, pero sí que hay una cultura  a respetar dentro de toda organización familiar, que pase el tiempo que pase se debería respetar.

 

Este tipo de transmisión de historias, ideas, valores, principios, cultura, etc. son buenos temas para tratar en este tipo de asambleas, para que todos sepan de donde se partió, donde se está ahora y hacia donde se apunta. En otras palabras, es un lugar ideal para contar no solo la evolución, sino la misión y los objetivos a corto mediano y largo plazo.

 

Cuando ingrese una nueva generación a la empresa, esta por mas que tenga que refundarla, comprenderán la misión y como fue evolucionando en el tiempo.

 

El tiempo con el que deberían reunirse lo decide cada empresa, pero no creo necesario más de dos veces en un año.

 

 

 

CONSEJO FAMILIAR

 

 

Básicamente este se puede formar si el crecimiento no tan solo de la empresa sino de la familia, fuesen tan importantes que resulte difícil trabajar con toda la familia involucrada en la asamblea.

 

Este Consejo Familiar tiene un rol mucho mas protagónico dentro de la empresa, ya que son familiares que están en relación directa con la empresa, por lo tanto estarán involucrados con lo que se refiere a políticas, estrategias, formación del personal, familiar o no, regulación de las relaciones familia – empresa , empleados  - familia, empleados – empresa.

 

Una de las funciones de este consejo, seguramente debería ser la elaboración de un protocolo familiar, una especie de manual regulatorio de todos los temas concernientes a la familia – empresa.

 

En ningún caso entrevistado existe un protocolo formalmente escrito como sucede en grandes empresas que nacieron como familiares, pero dos de cada tres de ellas reconocen tener muchos de los temas que irían en un protocolo familiar conversados.

 

 

 

EL PROTOCOLO FAMILIAR

 

 

Este protocolo no es otra cosa más que establecer las reglas dentro de la empresa. Básicamente debe responder a cuestiones como:

 

Ø      Cuando los hijos / deberá especializar hasta en el último área de la organización y nietos / parientes políticos podrán trabajar dentro de la empresa.

1.      Educación  que deberán tener. (universitaria – pos –grado  – terciario…)

2.      Si debe surgir el puesto vacante o se lo genera.

3.      Edad para el ingreso.

4.      Si algún familiar que se fue puede reingresar.

5.      Que sucede en caso de divorcios.

Ø      La visión del fundador (bien encarnada en cada integrante)

Ø      Valores y creencias a sostener en y con la organización.

Ø      Sistema de evaluación de los familiares.

Ø      Promoción a puestos  de gerencia

Ø      Remuneraciones. Todos por igual, o por nivel de jerarquía, o por cumplimiento de objetivos….

Ø      Resolución de conflictos familiares.

Ø      Todo lo referido a las propiedades.

Ø      Prioridades en las necesidades de la familia - empresa. (Como se las atenderá.

 

Teniendo un protocolo bien definido, la familia no estará preocupada en temas de herencia y sucesión, y la empresa podrá abocarse a una verdadera Planificación estratégica.

 

Hoy el mercado se transforma con rapidez, por lo tanto la empresa que quiera subsistir en él, deberá adaptare a ese ritmo. Por eso no se puede perder tiempo en este tipo de cosas que solo apuntan a detener la marcha del crecimiento por caprichos de quien se lleva “la porción mas grande de la torta” o quien ejerce mas poder.

 

 

MANUAL DE FUNCIONES Y ORGANIGRAMAS

 

 

En este tipo de empresa, es difícil encontrar personas que tengan un solo rol y bien definido. Lo normal es encontrar personas que hacen varias cosas a la vez  y en algunos casos que incluso responden a mas de una persona en cuanto a las órdenes.

 

Los organigramas que me dibujaron al momento de la entrevista, en la mayoría de los casos son casi indescifrables, difíciles de dibujar, ya que operativamente, existen casos realmente raros de llevarlos a la teoría.

 

Un 50% de las empresas reconocen tener algún manual de funciones o de roles, pero de ellas todas reconocen que no lo respetan a “raja – tablas”.

 

En la pinturería están en pleno proceso de elaboración de organigrama y funciones de cada empleado, pero antes de tenerlo finalizado, uno de sus dueños ya reconoce que será difícil aplicarlo.

 

El motivo que veo por el que no existen organigramas formales, ya sea estructurales, piramidales, circulares o de la forma que sean pero con una coherencia formal, es porque en todos los casos, estas empresas nacieron como emprendimientos que ni sabían a donde iban a llegar, de repente hoy se están convirtiendo en empresas que facturan de u$s 100.000 mensuales para arriba, con un estructura de empleados en casi todos los casos de 15 a 30, y van supliendo operativamente lo que en el momento necesitan, tratando de maximizar beneficios y minimizar costos. Se van acostumbrando a la marcha de todos los días.

 

Me sorprendió gratamente el caso de la pinturería, donde vieron la necesidad de profesionalizase un familiar por cada sector: un Ingeniero Químico para la fábrica, un Ingeniero en Sistemas para todo lo relacionado con los programas de facturación, stock, sueldos, etc., una Secretaria Administrativa para la administración y un Técnico en Marketing, para la comercialización y publicidad de la empresa. Todos estos puestos van poco a poco encontrando un lugar, quizá el mas claro es el del químico y el resto todavía se mezclan un poco, pero lo bueno es que hayan visto la oportunidad cada uno de hacer lo que le gusta, intentar hacerlo bien, y ver la necesidad de elaborar ese manual para ellos como familiares y todo el personal involucrados, un total de 19 personas, a las cuales las quieren organizar poco a poco, por mas que en la actualidad hay puestos que son un caos, como por ejemplo una cajera que además debe controlar remitos de stock de salida de mercadería, o un Técnico en Marketing, que debe controlar y cargar el camión para el reparto del interior de la provincia, pero además atender gente que lo viene a visitar por publicidad, y salir a hacer visitas técnicas con distintas marcas, u organizar eventualmente alguna reunión o seminario con alguna de ellas, además de estar en la venta de mostrador.

 

Creo que esa superposición de funciones que se da en estas empresas familiares es parte del proceso de cambio y crecimiento que debe tener, además de la experiencia que estas personas van a poder adquirir. Malo es seguir con esa especie de desorganización por siempre. Bueno es darse cuenta a tiempo, como en el caso mencionado y buscar el cambio.

En otro caso, como la empresa comercializadora de Matafuegos y Elementos de Seguridad Industrial, van muy bien en estrategia de negocios, aprovechando la poca competencia del sector, aprovechando cada nicho de mercado, diversificando a tiempo sus productos y buscando nuevos mercados, pero en lo referido a elaborar un manual, dicen que no les hace falta, que cada cual tiene claro lo que debe hacer. El Organigrama de esta empresa en imposible de dibujarlo para transportarlo a la teoría. Esto no parece ser un problema que merezca solución por parte de los directivos, pero por otro lado quizá los beneficia tener un solo punto geográfico de donde manejan todo, distinto a la pinturería que son cuatro puntos de salida y entrada de mercaderías y gente constantemente.

 

Lo ideal para que en una empresa no surjan esas famosas crisis de delegación, o la falta de eje de mando, es contar con un manual operativo para el personal, con un organigrama ideado por algún especialista en recursos humanos externo a la empresa, y bajo la guía de este tercero hacerlo cumplir y respetar las funciones de cada uno.

 

Claro que esto se podrá llevar a cabo únicamente si el propietario es flexible en este punto, al punto de dejarse aconsejar en un tema tan delicado y débil dentro de las empresas familiares medianas y pequeñas. El tema es que si se logra establecer estas pautas, no solo existirá un buen ambiente de trabajo, de respeto entre las partes, sino que puede llegar a existir una organización tal dentro de las áreas de la empresa poco experimentada por este tipo de PyMES.

Ver figura I.

 

 

 

MARKETING OPERATIVO

 

 

El marketing es una herramienta utilizada para mejorar los intercambios con el mercado, pero se debe tener en cuenta que por mas que la empresa pinturera produzca la mejor pintura, o la red de estaciones de servicio tenga las mejores naftas, o la empresa de higiene y seguridad Industrial venda los productos mas modernos en el mercado, se deberá aplicar un plan de Marketing coherente a su rubro.

 

Se podría resumir en:

Ø      Fijar precios razonables para el mercado.

Ø      Recurrir a los canales de distribución más efectivos para el producto disponible.

Ø      Tomar en cuenta a la competencia.

Ø      Recursos con los que se cuenta.

Ø      Manejo de costos / Conocimiento de los proveedores.

Ø      Establecer un “Tablero de Control”

Ø      Planes de contingencia.

 

Se pueden seguir enumerando puntos clave dentro de un buen plan de Marketing, pero uno de los temas claves es tener la base en presupuestos y costos razonables para lograr así que los objetivos resulten alcanzables.

 

 

 

GESTION ESTRATEGICA

 

 

En esta gestión, debe estar todo lo que haga a la planificación de una empresa, los objetivos a corto, mediano y largo plazo, como así también la misión de la misma. Los directivos que trabajan en la parte estratégica son los que deben proyectarse a futuro y se pueden aislar de los problemas y situaciones diarias que hacen a la operatividad de una organización.

 

En ninguna empresa de las que me alimenté para esta tesis detecté un departamento de marketing o planificación estratégica. Es un común denominador que todo pase por el dueño, los proyectos, las ideas, las decisiones de promociones, packaging, publicidad y propaganda, política de precios, etc. Insisto una vez mas, uno de los problemas mas graves de las empresas familiares, es la falta de delegación de
tareas, y cuando esto se lo encuentra, esas tareas son delegadas entre la familia propietaria. Entonces aquí vuelvo sobre una de mis preguntas iniciales: ¿está preparado el familiar al que se le asigna una tarea o un rol dentro de la empresa para cumplir con dicha labor? ¿es la persona indicada? ¿Es profesionalmente competente para desarrollar lo que debe desarrollar? o no será que ganó esa posición por ser el hijo de…”, “la nuera de….”

 

Lamentablemente, luego de recorrer una y otra empresa familiar, y haber trabajado en unas cinco empresas familiares de distintos tamaños y en puestos muy variados, desde cadete hasta puestos de directivo, mi respuesta es que en prácticamente todos los casos donde la familia propietaria está cercana a la operatividad de la empresa se cae en este “pecado”.

 

De todas maneras hoy se comienza a vislumbrar un pequeño cambio en cuanto a la preparación y formación profesional de los miembros de la familia para aplicarlos en su empresa, pero de seguro que si en cualquier momento entramos a observar una PyME, vamos a poder ver como se mezclan todos los temas, todos los días, los problemas de banco, la publicidad, con objetivos a largo plazo, proyección de nuevos productos, etc.

 

Dentro de los temas estratégicos de una empresa incluí el de la rentabilidad.

 

Primero porque se lo suele confundir con utilidad y no es lo mismo. Segundo, porque es en base a la rentabilidad que una empresa subsiste o muere, y tercero porque es la rentabilidad la que hace al desempeño global de la misma.

 

 

MARKETING ESTRATÉGICO.

 

 

No es muy común encontrar Empresas de Gestión Familiar con una persona abocada exclusivamente al Marketing de la Organización, como sí se ven dentro de las empresas no familiares.

Esto no significa que la PyMES no apliquen técnicas de Marketing para mejorar sus procesos, sino que muchas veces lo hacen sin saber que están ejecutando una herramienta de esta disciplina y por lo general es algo que se desarrolla muy desordenadamente.

 

Pero básicamente, el Marketing Estratégico, según coinciden autores de primer nivel como Braidot y Lambín, tiene como función orientar a la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ellas. (1) (2)

 

En palabras mas sencillas, es seguir la evolución de los mercados con los cuales trabaja, y como varían las formas de satisfacer las necesidades de los consumidores.

 

“La planeación estratégica debe estar orientada hacia el mercado, adaptándose y respondiendo a los continuos cambios; sus empleados deben estar comprometidos a buscar siempre la satisfacción de los clientas”. (3)

 

A esto se le suma en las empresas familiares que no será suficiente que sean los empleados los que estén dispuestos a buscar cubrir esa necesidad y satisfacerla, sino que es una cuestión de cultura que debe poseer la familia y estos transmitirla hacia los empleados.

 

 

 

RENTABILIDAD

 

 

“A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista, las empresas no rentables desaparecen. La rentabilidad es cuestión de supervivencia.” (4)

 

El desempeño global de la empresa se debe evaluar además de las utilidades, por la rentabilidad. Si una empresa quisiera atraer algún inversor externo a la familia, deberá centrarse en dos puntos fundamentales que por lo general en las empresas familiares no están demasiado claros. Uno es la participación relativa de mercado y el otro la ventaja competitiva (calidad relativa).

 

 

Ø      PARTICIPACIÓN RELATÍVA EN SU MERCADO:

 

Es quizá el punto determinante o por lo menos el mas importante a la hora de determinar la rentabilidad de una empresa, y sin embargo ninguna de las empresas entrevistadas llevó a cabo jamas una medición  de su mercado, ni si quiera del mercado penetrado, que sería el mas fácil de medir por la información que le queda a la empresa, ya que este mercado estaría definido por aquellos consumidores que por lo menos una vez han comprado el producto que comercializa tal o cual empresa.

 

En todas las empresas hay una vaga noción de su posicionamiento. En otros casos, como el de una concesionaria de vehículos utilitarios 0 km. elegida para el presente trabajo, sacan los datos mes a mes por los patentamientos nacionales y provinciales que se llevan a cabo y mediante un informe emitido por la cámara que agrupa a los registros nacionales de la propiedad del automotor detectan cuantos vehículos de la marca que representan se patentaron en relación a las otras marcas y a los que ellos dentro de los de su propia marca han logrado vender en el mes. No obstante, el dato de los usados no lo llevan en cuenta, ya que nadie les realiza la investigación y no les interesa demasiado.

 

En el caso de la empresa de seguridad industrial no cabe dudas que es la empresa líder en su región en su rubro por el solo hecho de recorrer los negocios, clínicas, hospitales y cualquier tipo de dependencia pública o privada, ya que en todos lados están colocados sus matafuegos y además tengo datos oficiales de las licitaciones públicas donde acaparan el 100% de las ventas por esa vía.

 

En el caso de la red de estaciones de servicio visitada, apenas perciben un reconocimiento a la trayectoria por parte de los consumidores y saben por el volumen de venta que deben ser uno de los proveedores de combustibles más importantes de la región nordeste del país, pero no tienen precisión del promedio de consumo de combustible per -  capita de la región, como para sacar su posición.

 

En cuanto a la pinturería, se presume que es la numero uno, pero nunca desarrollaron un estudio de mercado, solo tienen un calculo estimativo promedio de consumo de pinturas que da según dice uno de los dueños un litro de pintura cada año por habitante, con lo cual a 35.000 litros promedio de fabricación propia, mas unos 5.000 mil de marcas representadas estarían en 480.000 litros anuales a un millón de habitantes en la provincia daría casi medio litro por habitante en el año, a mas de diez pinturerías en la zona (cada una con sus sucursales) mas todas las ferreterías que anexan pinturas para vender, les da como conclusión estimativa que son líderes en el mercado.

 

Este tipo de datos son los que manejan las empresas familiares, ninguno muy preciso.

 

Esto se puede presentar como dificultad a la hora de tener que incorporar algún inversor externo, o tomar algún crédito importante para agrandar el negocio, ya que poco se podría desarrollar sobre datos concretos basados en pasado, presente y futuro, sino que todo tipo de proyecto se lo suele basar sobre las ventas del “ayer”, sin saber la verdadera posición de mercado para saber la fortaleza o debilidad que la empresa presenta en dicho escenario.

 

 

 

 

 

Ø      VENTAJAS COMPETITIVAS:

 

 

Rentabilidad sobre ventas:

 

El primer índice que estratégicamente se debe tomar en cuenta es el de la rentabilidad sobre ventas, ya que permite a la empresa comparar su rendimiento con el de otras empresas en el mismo sector  y se lo calcula por la relación entre  utilidades netas y ventas netas.

 

¿Qué posibilidades tiene una empresa de mejorar su rentabilidad sobre las ventas?

 

Las posibilidades son dos, el aumento del precio promedio de sus productos – servicios y/o la disminución del costo promedio.

 

Para que puedan aplicar la primera de las posibilidades, deberán:

 

Ø      Diferenciar el producto.

Ø      Segmentar el mercado.

Ø      Cambiar el precio de venta.

Ø      Posicionamiento.

Ø      Exigir mejores condiciones en las cobranzas.

 

Para poder disminuir los costos, las alternativas serían:

 

Ø      Análisis de valor.

Ø      Nuevos circuitos de distribución.

Ø      Reducción de la garantía y del servicio.

Ø      Innovación tecnológica.

Ø      Revisión de los abastecimientos.

Ø      Aumento de las series de producción.

Ø      Mejora de la productividad.

 


                                               
Utilidad neta

Margen sobre ventas = ---------------
                                     Ventas netas
 

 

 

Rentabilidad económica:

 

Otro índice importante estratégicamente para cambiar en el tema de la rentabilidad de estas empresas, es la rentabilidad económica.

 

En cualquier tipo de empresa se debe asegurar que los activos produzcan utilidades suficientes para pagar los dividendos a los accionistas, o sostener las cuotas de estos, y cumplir con los acreedores, llámese bancos, proveedores, accionistas, prestamistas, etc.…condición indispensable para que  apoyen a la empresa en el futuro si fuese necesario. Es decir, lo importante es mantener la rentabilidad económica de la empresa, una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su costo.

 

La rentabilidad económica de la empresa se mide por la tasa de rentabilidad del activo.

 

Para mejorar la tasa de rotación del activo, la empresa deberá plantearse uno de dos tipos de objetivos, y cada uno de ellos comprenderá una serie de estrategias.

 

Objetivo Nº 1 Disminución del capital de trabajo:

Ø      Mejorar el manejo de inventarios.

Ø      Reducir el plazo de entrega.

Ø      Disminuir las cuentas por cobrar.

Ø      Mejorar el manejo de liquidez.

Ø      Mejorar la productividad.

 

Objetivo Nº 2Reducción del activo fijo (sin aumento paralelo de los costos)

Ø      Sub - contratar la producción.

Ø      Franquiciar, licenciar.

 

                                                

                                                    Utilidad neta

Tasa de rentabilidad del activo =----------------

                                                    Activo total

 

Utilidad neta

Pasivo + Patrimonio

 

 

 

“La tasa de rentabilidad sobre el activo sigue siendo el índice más fiable del desempeño económico intrínseco de la empresa. Es el primer criterio de evaluación de una estrategia empresarial…” (5)

 

El fin estratégico de una empresa es la de poder rentabilizar el capital invertido. Si no logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta deficiencia o reconvertirse en una actividad más favorable.

Ver figura II.

 

Rentabilidad financiera:

 

Desde el punto de vista de la administración de una empresa de gestión familiar también existen acciones que se pueden poner en marcha, para la atracción de capitales externos a los de la parentela.

 

La administración de las empresas familiares suele ser un área débil en la organización, cuando esta en realidad debería ser una especie de garante de la rentabilidad de los activos  que se administran.

 

Tuve la oportunidad de entrevistar al propietario de una pequeña librería familiar, el cual en otra época había sido una organización muy fuerte, con sucursales en distintos puntos de la ciudad de Posadas, reparto mayorista por toda la provincia de Misiones, unos 20 empleados, cuentas bancarias, etc.… y hoy sin embargo atienden una pequeña librería, el, su esposa y sus dos hijos en edad escolar. A la conclusión que el mismo llegó fue que no se fundió por malas estrategias de comercialización, ni por agrandarse demasiado en el negocio, ni porque los empleados le robaran a espaldas, ni por bajas ventas. “Me fundí por no saberme administrar” – dijo.

 

Y así sucede en una gran mayoría de empresas familiares, saben vender, saben comprar, tienen buenos canales de distribución, pero a la hora de ver como anda la administración, todos hacen un silencio.

 

Está el concepto de que los sueldos de la administración es plata tirada. Este es un grave error de concepto. Si la administración no está bien “administrada”, difícilmente la empresa pueda planificar estrategias claves para el crecimiento de la misma, será difícil llevar un calculo de la rentabilidad financiera de la empresa.

 

Y aquí entro en otro punto clave de la “vidriera” de una PyME para atraer capitales:

¿Cómo mejorar la tasa de rentabilidad del patrimonio? Se puede dar por dos vías. La más sana de ellas sería aumentando la rentabilidad económica. Y la otra manera sería incrementando el apalancamiento financiero, es decir, recurriendo cada vez mas al apalancamiento financiero.

 

Para aumentar la rentabilidad financiera también quiero mencionar como en el caso de la rentabilidad económica, dos objetivos con sus respectivas estrategias, que la empresa puede llegar a adoptar.

 

Objetivo Nº1Aumento del endeudamiento:

Ø      Aumento del crédito con los proveedores.

Ø      Nuevos préstamos.

Ø      Aplazamiento de los vencimientos.

 

Objetivo Nº2 Disminución del patrimonio:

Ø      Compra de sus propias acciones por la empresa.

Ø      Distribución de dividendos elevados.

 

 

                                                              Utilidad neta

Tasa de rentabilidad del patrimonio = -----------------

                                                               Patrimonio

 

Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de una coyuntura de expansión, siempre y cuando  se observen las siguientes reglas esenciales:

 

1.      Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos y la deuda a corto plazo financie los activos circulares.

2.      Que la tasa de interés del préstamo sea inferior a la tasa de rentabilidad esperada del activo.

 

 

Rentabilidad de un proyecto (o de un producto):

 

La rentabilidad de un proyecto  o de un producto – servicio, se mide por la relación entre la utilidad, proyectada o real, y la inversión que se necesita para poder llevar a cabo el proyecto y comercializar ese producto.

A esa tasa de rentabilidad de la inversión en economía se la denomina R.O.I. (Return On Investment).

 

                                                          

                                                              Utilidad neta

Tasa de rentabilidad de la Inversión = ------------------

                                                                 Inversión

 

 

La empresa fabricante de pinturas observada para el caso, está llevando a cabo un proyecto de inversión, el cual en realidad no es un proyecto sobre un nuevo producto, sino que la empresa es en sí un proyecto, ya que están invirtiendo en una nueva planta elaboradora de pinturas, la más grande del noreste argentino.

En casos como este, sus activos constituyen la inversión, y la tasa de rentabilidad de la inversión (R.O.I.) es igual a la tasa de rentabilidad de los activos (R.O.A.) 

Ver figura III.

 

 

Factores determinantes de la Rentabilidad:

 

En conclusión, cuando se habla de rentabilidad, lo importante es saber cuál rentabilidad. Cada medida de rentabilidad es apropiada para una situación determinada.

Si fuésemos a un caso práctico en una empresa ideal, donde existen todas las funciones directivas bien determinadas, las preocupaciones serían:

-El director de marketing mediría la eficacia del servicio comercial, o margen sobre ventas (R.O.S.) Return On Sales”.

-Al gerente general debería importarle la evolución del desempeño de la administración global, por lo tanto examinará  principalmente toda la variación  de la rentabilidad económica (R.O.A.)Return On Assets”.

-De haber un jefe de proyecto, sus requerimientos presupuestales se basarían en la tasa de rentabilidad de la inversión (R.O.I.)Return On Investment”.

-Si a todas estas funciones, le sumamos que la empresa cuenta con accionistas externos, estos estarían atentos a la tasa de rentabilidad del patrimonio (R.O.E.)Return On Equity”.   

 

Claro está, que en las empresas familiares observadas para este trabajo, no encontramos todas estas funciones delimitadas, por el contrario, lo normal fue ver que tres o cuatro de esas funciones pasan por las mismas manos, el dueño. Por lo tanto, al fin y al cabo así como en una empresa Institucional, todos tarde o temprano estarían preocupados por la rentabilidad del patrimonio (R.O.E.), en las empresas familiares casi toda la preocupación del dueño se basa en definitiva en un constante análisis de la tasa de rentabilidad del patrimonio (R.O.E.).

 

 

 

NOTAS:

 

 

  1. BRAIDOT, Néstor P.: “Marketing Total” Ediciones Macchi – 1.994.-
  2. LAMBÍN, Jean Jaques: “Marketing Estratégico” 3º Edición. – Universidad Católica  - Lovaina. – 1.995.-
  3. KOTLER, Phillip: "Dirección de la Mercadotecnia" - 7º edición.- Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. - México - 1.993.-
  4. SALLENAVE, Jean-Paul: "La Gerencia Integral" Editorial Norma. Colombia. -   1.994.-
  5. SALLENAVE, Lean-Paul – Ídem (4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPITULO III

 

 

 

 

 

PANORAMA DEL ACCIONAR DE UNA EMPRESA CON ESTRUCTURA FLEXIBLE Y SUS TENDENCIAS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

POSIBLES SOLUCIONES PARA LA HIPÓTESIS

 

 

 

EJE DE MANDO

 

 

Uno de los primeros problemas que se deben atacar dentro de una empresa de gestión familiar es la falta de “Eje de mando” que existe. De las empresas observadas, fue una constante del 100% como falencia. Es decir que no es un problema aislado, sino una constante, cosa que si se observaran empresas institucionalizadas, especialmente multinacionales, es un problema prácticamente resuelto.

 

Una solución inmediata para ello, es la elaboración de un manual detallado con la descripción y análisis de los puestos de trabajo. En el caso de la empresa fabricante y comercializadora de pinturas, lo vienen desarrollando hace ya bastante tiempo, con la contratación de un equipo conformado por una Licenciada en recursos humanos, un abogado, una contadora y por supuesto la participación de los tres propietarios.

 

El tema una vez terminado ese manual con la descripción de cada puesto de trabajo, pasará por cumplirlo y hacerlo cumplir. Por ejemplo, en el caso de la red de estaciones de servicios que se entrevistó, este manual existe, pero no se lo lleva en cuenta.

 

Ya es suficiente superposición de roles para una empresa familiar, el hecho de que el dueño, gerente general y padre de la familia sea la misma persona y que el hijo, sea gerente de algún sector además de encargado de compras, sucursal etc., como para seguir sumándole superposiciones  laborales a todo este juego. Lo que quiero decir, es que cuanto mejor delimitadas estén las tareas, surgirán menos roces, y por consecuencia menos conflictos familiares, ya que sus actores tienen un doble escenario: la empresa y  la familia. No es fácil compatibilizarlos porque responden a dos sistemas de valores que son contrapuestos, o por lo menos diferentes.

 

Es una gran dificultad para una empresa que esta pasando de ser micro a pequeña o mediana establecer ese trato formal entre el empleador y el empleado que hasta ahora venía siendo muy directo, personal e informal. Si un empleado necesitaba un adelanto se dirigía directamente al propietario, si faltaba al horario de trabajo por algún motivo de enfermedad, con un simple llamado telefónico se solucionaba todo, es decir prácticamente todo se solucionaba con las palabras.

 

Ahora, si la empresa comienza a tomar otra envergadura, donde ya el propietario no estará presente todos los días, porque tendrá reuniones de socios, reuniones con proveedores, con su equipo de directivos, tiempo para planificar, etc. difícilmente este pueda seguir resolviendo problemas de coyuntura.

 

No parece un tema importante este que estoy tratando, pero es de vital importancia, ya que ninguna empresa podrá despegar de una situación de sobre vivencia diaria, si no está bien cimentada.

 

El organigrama bien establecido no se lo debería tomar como otra herramienta, sino que tiene que ir de la mano de este manual de descripción de puestos de trabajo.

 

Quiero establecer una diferencia entre los organigramas que vimos en el capitulo dos de este trabajo, que son como las encontramos actualmente a la empresa, y como en realidad deberían estar para un mejor funcionamiento interno.

 

El desempeño exitoso de una organización es la suma de desempeños individuales exitosos. Cada puesto de trabajo debe producir resultados que contribuyan  al éxito total de la empresa.

 

El conocimiento de los principales resultados  esperados de cada puesto es la base para construir una organización clara y orientada al logro de objetivos de mejoramiento continuo.

 

La descripción y análisis de los puestos de trabajo se deben desarrollar mediante la utilización de distintos sistemas de recolección de datos por parte de una persona profesional en el tema de recursos humanos:

 

A.     Entrevistas: Se realizaran entrevistas con cada uno de los integrantes de la organización  a cerca de las tareas que cada uno desarrolla en su puesto de trabajo.

B.     Cuestionarios: Se realizaran cuestionarios que contengan preguntas sobre las funciones que desarrolla  cada integrante de la organización.

C.     Observación directa: Se realizaran tareas de observación directa y dinámica  de los ocupantes de los puestos en pleno ejercicio de sus funciones a fin de ser constatado lo manifiesto por ellos, en la vida diaria de la organización.

 

Luego de realizar el análisis de la información obtenida, se constatará si existen o no  puestos de trabajo una superposición de tareas que estén dadas por la falta de un claro delineamiento  de las responsabilidades de cada ocupante.

 

Es por ello que en las descripción y análisis de puestos que se debe elaborar, se han atribuirá de manera especifica aquellas tareas que no tengan claramente asignado un responsable, a las personas que por su posición deben llevarla a cabo.

 

     De esta manera se establece con claridad que responsabilidad le compete a cada uno de los integrantes de la organización.

 

 

EQUIPO DE TRABAJO

 

 

“Si la empresa familiar no logra armar un buen equipo de directivo no tiene asegurado ni su éxito ni su continuidad. Es, pues, el equipo la única manera de asegurar la vida del emprendimiento familiar - empresario”. (1)

 

Así como fue planteado en el proyecto de este trabajo, es necesario que el equipo sea flexible en su estructura para adaptarse lo mejor posible a las circunstancias siempre cambiantes del mercado.

 

Por supuesto que en las empresas observadas, por cierto muy diferente una de la otra hay y debe haber siempre equipos directivos diferentes y con estilos diferentes de conducción y participación en ellos, pero los propios líderes que se necesitará a lo largo del tiempo, deberán saber adaptarse a distintas exigencias o permitir que otro tome el relevo en el momento oportuno. Son exigencias modernas para las organizaciones actuales.

 

Quiero recordar lo que mencioné en el primer capitulo, en una empresa de gestión familiar, el dueño y directivo máximo suele ser la misma persona, con lo se torna común encontrar al dueño como presidente o directivo superior por períodos muy largos, tanto como veinte o treinta años en promedio, contra tan solo cinco a diez años  en una empresa no familiar.

 

Cada vez vemos mas empresas que buscan desarrollar entre sus personal, la habilidad de trabajar en equipo. Pero por cierto, un equipo requiere de un equilibrio de conocimientos, habilidades y aptitudes personales que permitan alcanzar los objetivos que la organización plantee, con eficiencia.

 

Los factores determinantes para que el equipo de trabajo funcione en armonía son:

 

1.      La comunicación:

     La necesidad de ser reconocido.

     La necesidad de ganarse el aprecio de los demás.

2.      Conseguir mantener una buena relación:

Predisposición favorable entre las partes.

Negociar entre las partes.

3.      Criticar positivamente:

El objetivo de la crítica debe ser la construcción.

La presentación de estas debe ser en tiempo y lugar adecuados.

El contenido debe ser con un enfoque positivo.

4.      Resolución de diferentes opiniones:

Por votación.

Sistema ganadores – ganadores y no ganadores – perdedores.

5.      Tener el líder adecuado para coordinar los trabajos del equipo:

Aquí está casi toda la clave de los puntos anteriores.

 

 

ORGANOS DE GOBIERNO DE LA EMPRESA

 

 

Los órganos de una empresa familiar al igual que de una no familiar, si están bien constituidos, fomentarán la competitividad y por ende la profesionalización de los sistemas de dirección dentro de la empresa.

 

Es poco común ver en las empresas familiares reunirse formalmente al directorio, o a los accionistas en reuniones donde se vean temas como la rentabilidad de la cadena de comercialización, la rentabilidad económica de la empresa, la rentabilidad financiera, la rentabilidad de un nuevo producto, o la elaboración de un presupuesto publicitario coherente a la facturación de la empresa.

 

Sí presencié reuniones de las que me dejaron participar para la observación, pero son de carácter informal, ya que se resuelven temas por ejemplo de la funcionalidad dentro de la empresa, y luego en la practica se ejecutan los primeros días, hasta que la desorganización vence a la organización.

 

Una empresa que desea despegar en el crecimiento debe ser una empresa que planifica, que sabe hacia donde va, que cuenta con el tablero de control adecuado para la re orientación de objetivos. Pero nada de esto será posible si esta no cuenta con un órgano de gobierno bien establecido.

 

     

 

APALANCAMIENTO DE LAS PyMES FAMILIARES

 

 

En las Sociedades Anónimas existe la posibilidad de incorporar nuevos socios en cualquier momento mediante la venta de acciones o incorporación de nuevos socios de forma directa y practica, entregándole a este alguna parte de la empresa, inclusive en su dirección.

 

Para esto, es que toque en el capitulo II la necesidad de que la empresa familiar, por mas que sea pequeña, y con mas razón las de mediana envergadura tengan una estructura flexible y no rígida para poder incorporar capitales externos al núcleo familiar.

 

Lo ideal en el caso de las empresas familiares, donde se arrastra una cultura que tal vez nació con el abuelo,  siguió con los padres y la llevan adelante los hijos, es no entregar nunca mas del 49% de las acciones para mantener así la conducción de esta. Y cuando digo mantener la conducción, no me refiero a que los familiares deban conservar los puestos de dirigencia o gerencia, sino que tal vez estos estén en manos de profesionales especializados en su área, pero respondan a la conducción familiar.

 

Otra forma para encarar nuevos proyectos de comercialización, es el apalancamiento financiero propiamente dicho, a través de créditos, ya sean estos de bancos privados o por parte del estado.

Para cualquier caso, todos los factores de rentabilidad vistos en el capitulo II, deberán estar lo mas claro y completos posibles, ya que nadie va a invertir en un proyecto donde no existe una claridad en cuanto a la estimación del tiempo en que se va a amortizar su capital y por lo tanto comenzar a ser rentable.

 

En cualquiera de los casos, sea por entrada de nuevos socios capitalistas, prestamos bancarios, prestamos del estado o subsidios, se requerirá que todos los sistemas de rentabilidad, tengan una claridad y comprensión aceptables para el que desea invertir en una empresa. Nadie pondrá su dinero en un lugar incierto.

 

En cuanto a lo que se llama apalancamiento propiamente dicho, una empresa que decide tomar el apalancamiento como una forma de aumentar su crecimiento sostenible, deberá optar por alguna de cuatro formas distintas de apalancamiento:

 

Ø          Palanca financiera.

Ø          Palanca operacional.

Ø          Palanca de producción.

Ø          Palanca de marketing.

 

El apalancamiento permite que la empresa tenga acceso a competir en sectores de alto crecimiento, en los cuales no podría seguir el ritmo de crecimiento de sus competidores sin apalancamiento y perdería terreno frente a ellos.

 

Por ejemplo, en el caso de la pinturería en estudio, han tenido la posibilidad de expandirse a Corrientes, Chaco, Formosa y Entre Ríos, pero la empresa está en un 90% de capacidad de producción, por lo cual, con una capacidad ociosa del 10% (4.000 lts. mensuales) no sería competitiva en ningún mercado, por lo que tomaron por un tiempo no muy definido la estrategia de afianzarse en Misiones.

 

 

 

FONAPYME:

 

 

Existe en la actualidad un Fondo Nacional de Desarrollo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (FONAPyME) que tiene por objeto brindar financiamiento a mediano y largo plazo para inversiones productivas, llámese  bien de capital o bien de trabajo,  a las empresas y formas asociativas comprendidas en el artículo 1º de la ley 25.300, en forma directa o mediante aportes a fondos que tengan finalidades equivalentes a las establecidas por el articulo 2º de la misma Ley.

 

Está dirigido a empresas que pertenezcan a cualquier sector de actividad económica, como por ejemplo: industria, comercio, agricultura, ganadería, minería, turismo, servicios, construcción. Por su amplitud cualquiera de las empresas en estudio, podrían postularse para obtener algún fondo en caso de presentar un proyecto.

 

Los proyectos que pueden entrar, son todos los presentados por alguna micro, pequeña o mediana empresa, tendiente al aprovechamiento de oportunidades de negocios o la realización de inversiones que creen o amplíen la capacidad productiva de la empresa o grupo asociativo, introduzcan nuevos productos, servicios o procesos que mejoren en forma comprobable su desarrollo, expansión y crecimiento, y que contemplen un alto impacto en el desarrollo regional y generación de empleo.

 

Esos recursos son asignados en función de la radicación geográfica de cada proyecto entre las provincias y la ciudad autónoma de Buenos Aires, mediante un mecanismo de asignación  predeterminada de cupos de acuerdo a los coeficientes de Coparticipación Federal de Impuestos Nacionales.

 

Acá quiero volver a hacer hincapié sobre la claridad de la rentabilidad en los aspectos mencionados, financiera, económica, sobre ventas y de un proyecto además del recurso del tiempo que pasaría a ser mas una herramienta de marketing para la empresa en sí, ya que justamente el criterio que utiliza el FONAPyME se basa en la rentabilidad económica y factibilidad financiera con carácter excluyente. Capacidad técnica y empresaria para la exitosa ejecución del proyecto. El impacto sobre la generación de empleo, desarrollo de las economías regionales, aumento de las exportaciones, sustitución de importaciones, mayor valor agregado y mejora de la competitividad entre otros.

 

 

 

SOCIEDADES DE GARANTÍAS RECÍPROCAS.

 

 

El régimen de Sociedades de Garantía Recíproca, permite a las PyMES aglutinarse en este tipo de sociedades, en torno a un socio protector, interesado a partir de los vínculos crediticios o productivos existentes.

 

Estas sociedades se dedican a otorgar garantías a favor de sus Socios Participes, facilitando su acceso al crédito bancario. También brindan a dichos socios todo tipo de asesoramiento técnico y económico.

 

Las Sociedades de Garantías Recíprocas, tienen dos tipos de socios:

 

1.    Los Socios Partícipes, que suscriben acciones por sumas menores. Se requiere para el funcionamiento de la sociedad un mínimo de 120 socios.

2.    Los Socios Protectores, que aportan sustancialmente el capital social y al fondo de riesgo que debe constituirse, para hacer frente a los compromisos eventuales emergentes de las garantías concedidas.

 

Se trata de un régimen novedoso, de indudable interés para las PyMES, cuyo desarrollo puede favorecer su acceso a créditos más funcionales.

 

 

 

1.   SOCIOS PARTÍCIPES.

 

2.   SOCIOS PROTECTORES

 

 

SOCIEDADES DE GARANTÍAS RECÍPROCAS
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


RENTABILIDAD DE LA GESTIÓN

 

 

Una empresa que se quiere expandir por sus propios medios, o “vendiéndose” para incorporar nuevos socios, lograr una alianza comercial, u obtener créditos o subsidios, no deberá descuidar ningún sector donde se pueda medir la rentabilidad.

 

Hablamos por lo tanto de rentabilidad financiera, rentabilidad económica, rentabilidad de un proyecto y rentabilidad sobre ventas. Pero todo estos puntos, van de la mano de otra clave mas en lo que hace a la rentabilidad: la rentabilidad de la gestión, o como se lo llama comúnmente, el costo del tiempo.

 

Los indicadores principales del rendimiento de una empresa no se pueden encontrar exclusivamente en los datos financieros. La calidad es a satisfacción del cliente, la innovación, la cuota de mercado, medidas de este tipo a menudo reflejan la situación económica de una empresa y sus perspectivas de crecimiento mejor que los beneficios contabilizados. Cada vez son más los directivos que están cambiando los sistemas de medición del rendimiento de sus empresas para buscar medidas no financieras y reforzar nuevas estrategias competitivas.

 

Las nuevas tecnologías y las bases de datos más avanzadas han hecho posible el cambio a los sistemas financieros de medida del rendimiento. Las asociaciones industriales y comerciales, las empresas de consultoría y las de auditoría, que ya han desarrollado métodos para estimar las cuotas de mercado y otros parámetros de rendimiento, pueden sumarse al impulso de la revolución, así como aprovecharse de las oportunidades de negocio que ofrece.

 

Las clásicas ratios empresariales para medir el rendimiento: rendimiento de los fondos propios, rendimiento de activos y rendimiento de ventas, por mencionar unas pocas, pueden ser útiles, “pero ninguna está diseñada específicamente para reflejar lo bien que una empresa lleva a cabo su estrategia.” (2)

Se considera a la rentabilidad de la gestión como una nueva ratio que estima la rentabilidad del recurso mas escaso: “el tiempo y la energía de los directivos”.

 

A diferencia de las otras ratios empresariales, la rentabilidad de la gestión es una estimación aproximada, no un porcentaje exacto.

 

 

                                                             Energía productiva de la Organización

Rentabilidad de la Gestión (RG)=  ----------------------------------------------

                                                Tiempo y Atención de la Dirección         Invertidos

 

 

Al utilizar la ratio, los directivos pueden evaluar si su rentabilidad de la gestiones alta, mediana o pequeña. Los autores citados evalúan los comportamientos de dos empresas y señalan:

 

“Ciertamente los directivos  de ambas empresas saben que el mundo está lleno de oportunidades de negocios pero en una los directivos  también saben que solo hay un determinado numero de horas al día y solo un número de horas al día y solo un número concreto de recursos humanos disponibles. Como todas las empresas con elevadas restricciones de la gestión  se han dado cuenta  de que las organizaciones prosperan cuando sus líderes son disciplinados en lo que respecta a la dedicación de su tiempo. En lugar de atacar todos los frentes, toman decisiones difíciles sobre donde comprometer sus energías y lo que es más importante sobre dónde no hacerlo”. (3)

 

A esta medición de rentabilidad del tiempo, la enfoqué con una pregunta simple a cada uno de los empresarios o directivos entrevistados: “¿está usted obteniendo el máximo rendimiento de cada hora del día que invierte en implantar su estrategia de empresa? Y otra fue ¿sabe su organización que oportunidades están fuera de sus límites? Las respuestas no se pueden medir por nivel de sinceridad, pero creo que a los dueños de empresas familiares les cuesta mucho reconocer errores propios, por lo tanto, las respuestas fueron que sí, todos aprovechan el tiempo, y planifican,  pero la realidad es que nadie lleva un control F.O.D.A. o nadie mide el recurso del tiempo concretamente. Sí salen mediciones de las otras ratios, financieras, económicas por los estudios contables, en menor medida las de ventas y prácticamente nulas o de forma muy rudimentarias las mediciones de la rentabilidad de un proyecto.

 

 

 

 

 

 

 

 

PLAN DE MARKETING DENTRO DE UNA

EMPRESA FAMILIAR.

 

 

Análisis del Entorno General:

 

 

 Lo primero que cualquier empresa debe realizar para llevar a cabo un plan de marketing serio, es hacer en forma objetiva un análisis del entorno general.

 

Por ejemplo: (en el caso de la Pinturería)

 

Ø      Entorno macroeconómico: La crisis económica y social desatada a partir de los sucesos de fines de 2.001 y las políticas implementadas a comienzos de 2.002, enfrentan severamente a nuestra empresa con aspectos positivos y negativos de la globalización. Argentina sufre su aguda depresión en momentos en que los países viven los efectos de un mundo globalizado e interdependiente (para bien o para mal), donde las transacciones y los movimientos de capitales se producen a través de tecnologías operacionales en tiempo real.

 

Esta etapa de diagnóstico, se la puede evidenciar juntando información. En esta del entorno económico con diarios, revistas especializadas, cursos, informativos y la vivencia propia en el entorno global.

 

Ø      Entorno competitivo: (Mas relacionado a la empresa puntual). Debido a dicha crisis, en el mercado nacieron segundas marcas de pinturas, ya sean nuevas totalmente y alternativas de las primeras marcas, con costos muy bajos, canales de distribución ágiles y económicos. A su vez, las grandes redes nacionales, comenzaron a optar poco a poco por abrirse paso en forma de representantes exclusivos, lo que los hace muy fuertes, o directamente de fabrica al consumidor final.

 

Esta fase del proceso es fundamental desarrollarla por investigación  propia, es decir mediante observación y atendiendo a lo que sucede en el mercado (dialogo con los clientes, proveedores, recorrida permanente de puntos clave, etc.).

 

 

Análisis del entorno interno:

 

 

 Lo segundo luego de finalizado un análisis profundo del entorno general, es un auto - análisis, que debe ser aún mas profundo que el anterior, ya que se trata de un chequeo general de cómo está la empresa en su interior.

 

 

La información de base se puede obtener a través de:

 

Ø      Entrevistas para la toma de datos con el personal directivo de la empresa, lo que nos dará como resultado la obtención de la información económica contable de la empresa.

Ø      Reflejar los datos evolutivos de la economía de la empresa y los datos claves de su actividad. Es fundamental en esta parte del diagnóstico, conocer la rentabilidad total de la empresa. (Ver “Rentabilidad” Capitulo II).

 

Para lograr un Análisis del Entorno Interno mediante diagnóstico, tendremos que realizarla en cuatro etapas:

 

1)      Etapa de Análisis frente al Mercado.

2)      Etapa de Análisis Interno.

3)      Etapa de Análisis de los competidores.

4)      Etapa Análisis FODA.

 

1) ETAPA DE ANÁLISIS FRENTE AL MERCADO: En esta primera etapa, el marketing tiene una serie de herramientas alternativas, que dependerá de la empresa y el rubro cual quiera aplicar. Por ejemplo: la Matriz de Crecimiento – Participación, mas conocida como  Matriz BCG (Boston Consulting Group) y la Matriz de Atractivo – Posición Competitiva, atribuida a General Electric Company de USA, en la que se analiza la cartera de productos en función del atractivo que representa para la empresa el mercado y su posición respecto a los competidores.

 

 

 

MATRIZ “BCG”

 

 

                

                            10%

ESTRELLA DILEMA
 

 

 

 


TASA DE

   VACAS 
LECHERASCRECIMIENTO  5% 

PERROSDEL MERCADO

 

 

                           

                              0%

                                                                                                     1                                                                  0

 

                                                    TASA DE  PARTICIPACIÓN RELATIVA DEL MARCADO

 

 

El primer cuadrante “DILEMA” representa una posición de duda para los productos – mercados que lo ocupen. La empresa debe evaluar los riesgos de invertir frente a la amenaza de los competidores que gozan de cuotas de mercado superiores.

En el caso de la Pinturería ubicamos en este cuadrante un producto llamado Sub – Carrocería Acuoso (protec), el cual le representa una inversión importante para producirlo, y si bien su rentabilidad es medianamente aceptable, no se encuentra en una buena situación frente a competidores que poseen en lo que respecta a este producto, cuotas de mercado muy superiores. Para imponerse y cambiar este producto de cuadrante, deberán bajar mucho los precios de venta, poniendo en peligro la rentabilidad de este producto en particular.

 

El cuadrante “ESTRELLA”, es en el que se encuentran productos con buena rentabilidad y perspectivas favorables, pero de todas formas  se deben realizar inversiones para aumentar la capacidad productora y desarrollar los mercados.

 

Aquí ubicamos un producto relativamente nuevo, llamado Stan oil, el cual hasta hoy a esta fábrica le deja un margen bueno, pero también se debe a la baja inversión para su producción. De querer sumar este producto a nuevos mercados, la inversión a llevar a cabo es de una importancia considerable.

 

El cuadrante inferior izquierdo “VACA LECHERA”, representa una posición de fortaleza en el mercado, con estancamiento de la demanda, propia de productos y mercados maduros. En este tipo de productos no se debe invertir, salvo en mantenimiento o conservación.

 

El caso mas claro dentro de las pinturas, son los Látex, los cuales hace ya mucho existen, fue el primer producto de esta fábrica, deja muy buen margen para afrontar desarrollo de otros productos, y recién luego de 10 años, están re - diseñando una nueva litografía en su packaging.

 

Por último, en el cuadrante de los “PERROS”, encontramos productos mal situados y en un mercado estancado. En esta situación, es recomendable la total desinversión de los mismos.

 

Observando la fabrica de pinturas, sabiamente dejaron de fabricar removedor, el cual no les dio resultado, y en su vida solo dio perdidas.

 

 

2) ETAPA DE ANÁLISIS INTERNO: Consiste en realizar una autocrítica de nuestra situación interna y del análisis de las capacidades internas de la empresa, con relación  a diferentes áreas como:

 

Ø      Estructura organizativa, producción, capacidad de producción y sistema de información.

Ø      Excedentes de plantilla, rotación, creatividad, productividad, horas extras, turnos de trabajo, etc.

Ø      Capacidad tecnológica, marcas, patentes, inversiones realizadas.

Ø      Relaciones con los proveedores.

Ø      Estructura financiera.

Ø      Otros aspectos que puedan condicionar la trayectoria futura de la empresa.

Como ya lo mencioné anteriormente, el método a utilizar aquí es el de cuestionarios. Se pueden organizar grupos de trabajo, dentro y fuera de la familia propietaria. La cooperación juega un rol fundamental si se quiere implementar este sistema y lo que podría hechar a perder todo el plan de marketing al llegar a esta etapa, es el tema de las relaciones interpersonales tratadas en el capitulo anterior.

 

 

3) ETAPA DE ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: También se lo denomina Oferta, Sector Industrial, Rama Profesional, la Industria, etc.

 

Consiste en conocer los aspectos fundamentales del sector al cual concurre la empresa. Si la empresa estaría en proyectos de entrar a nuevos mercados, la lista a continuación formará parte indispensable entes de entrar en forma practica. Y esto corre para cualquier caso, ya sea que la empresa quiere expandirse a otra provincia, localidad, o ingresar al Mercosur, etc.

 

Sea cual fuere el “Mercado  - Meta” a alcanzar, y aún permaneciendo en el mercado actual, no se deberían desconocer estos puntos:

 

Ø      Número de empresas concurrentes.

Ø      Volumen de ventas medias del mercado.

Ø      Número de establecimientos concurrentes o competidores.

Ø      Numero de empleados por empresas del rubro.

Ø      Participación en el mercado.

Ø      Beneficio neto de las empresas participantes.

Ø      Tendencia de la participación en el mercado.

Ø      Número de vendedores.

Ø      Calidad de los servicios.

Ø      Posición en cuanto a costos.

Ø      Departamento de investigación.

Ø      Importancia de las innovaciones recientes para el rubro.

Ø      Debilidades de los competidores.

Ø      Fortalezas de los mismos.

Ø      Estrategias empleadas por las empresas concurrentes.

Ø      Posición financiera de éstas.

Ø      Rentabilidad.

Ø      Niveles de crecimiento.

Ø      Consumo real por parte del mercado (ventas).

 

El marketing en esta etapa de la investigación puede aportar elementos muy ricos para empresas familiares, que de acuerdo al tamaño de esta correrá con ciertas ventajas. El punto pasa por encontrar esas ventajas al ir armando todo este abanico de datos (información).

 

Satisfacción de las necesidades de los clientes:

Ø      Segmentación de los clientes para atenderlos mejor.

Ø      Percepción de los clientes.

Ø      Reflexionar sobre las posibles necesidades de los clientes.

Ø      El estudio de las necesidades futuras de esos clientes.

Ø      Medición de la satisfacción  de las necesidades del cliente frente al producto.

  

Mantenimiento de la ventaja competitiva:

Ø      Analizar el papel de cada competidor en el mercado.

Ø      Identificar los valores no cubiertos por los competidores.

Ø      Identificar los valores que se facilitan a los clientes y compradores con los de la competencia.

Ø      Predecir las reacciones de los competidores, ante laos posibles acciones a efectuar por la empresa.

Ø      Del mismo modo puede interesar conocer con exactitud ciertos datos relevantes de los competidores, tales como su gama de productos, producción en unidades, facturación, plantilla (recursos humanos) su estructura financiera, y que gastos realiza en investigación y desarrollo.

 

 

4)  ETAPA DE ANÁLISIS FODA: Este análisis  consiste en identificar las AMENAZAS, DEBILIDADES, FORTALEZAS y OPORTUNIDADES de la empresa. Se puede considerar según varios autores, como el punto de partida de cualquier plan estratégico.

 

La técnica de diagnóstico FODA, es una muy recomendable herramienta de diagnóstico para las PyMES, y por cierto, muy poco usada.

 

Es una técnica del marketing  muy valiosa, ya que provee información a la empresa para definir cual es su situación actual, cuales deben ser sus prioridades hacia el futuro y que opciones de desarrollo y oportunidades tiene.

Resulta fundamental para la toma de decisiones estratégicas. Esta técnica en la práctica consiste en el análisis en conjunto entre todos los integrantes de la empresa (dueños, empleados, asesores, gente de confianza) de los elementos positivos y negativos  de la situación interna de la empresa (Fortalezas – Debilidades) y los elementos  positivos  y negativos de la situación  externa de la empresa (Oportunidades – Amenazas).

 

La situación actual de todas las empresas familiares en estudio, está condicionada por dos factores:

 

Ø          Los factores o elemento situados dentro de la empresa que definen la situación interna (tecnología que tiene, capacidad del personal, de gerenciamiento de la familia propietaria, etc.…)

Ø          Los factores  o elementos que se ubican o proceden del medio que rodea la empresa y constituyen la situación externa (situación del mercado, acción de competidores, marco legal, etc.…)

 

A modo de ejemplo de cómo funciona el FODA dentro de una organización familiar, tome el caso de la pinturería. Si bien las técnicas de auto - diagnóstico en la provincia de Misiones están muy difundidas entre empresas que participan en reuniones sectoriales, en la cámara empresaria, no es común ver realizar el FODA en la empresa.

Por otro lado hay elementos que no surgen claramente como factores internos o externos a lo que se suman las múltiples actividades de la gestión empresaria. Pero es  realmente recomendable utilizar con cierta frecuencia esta herramienta en reuniones convocadas con ese único fin en un marco de creatividad.

 

 

PUNTOS FUERTES Y DÉBILES DE LA EMPRESA:

 

 

                                                                                                VALORACIÓN                                                                   

                                                                                              DÉBIL  /  FUERTE

Dirección general estratégica                                             1    2    3    4    5

Definición de estrategia a largo plazo

 

X

 

 

 

Herramientas de planificación sistematizada

 

X

 

 

 

Cultura Empresarial fuerte y conocida por la organización

 

 

X

 

 

Capacidad de influir en los mercados

 

 

X

 

 

Enfoque de la empresa al mercado

 

 

 

X

 

Conocimiento de la competencia

 

 

 

 

X

Conocimiento del mercado

 

 

 

 

X

Estilo de dirección participativo

 

 

X

 

 

Capacidad de anticipación a los cambios

 

 

X

 

 

 

 

 

                                                                                                              VALORACIÓN                                                                   

                                                                                             DÉBIL  /  FUERTE

Comercialización                                                                1    2    3    4    5

Diseño de los productos

 

 

X

 

 

Calidad de los productos

 

 

X

 

 

Funcionalidad de los productos

 

 

X

 

 

Amplitud de línea de productos

 

 

 

X

 

Grado de complementariedad de los productos

 

 

 

 

X

Protección legal de productos (marcas y patentes)

 

 

 

 

X

Políticas de precios

 

 

X

 

 

Canales de distribución

 

 

X

 

 

Sistemas de comercialización

 

 

 

X

 

Imagen de marca

 

 

 

X

 

Política publicitaria

 

X

 

 

 

Política de promoción

X

 

 

 

 

Políticas de desarrollo de nuevos productos

 

 

 

X

 

Política de satisfacción del cliente

 

 

X

 

 

 

                                                                                                              VALORACIÓN

DEBIL / FUERTE

Producción                                                                          1    2    3    4    5

Obsolescencia tecnológicas de las maquinarias

 

 

X

 

 

Conocimiento del proceso productivo

 

 

 

 

X

Adecuación del proceso productivo

 

 

 

X

 

Nivel de subcontratación

X

 

 

 

 

Gestión de stock

 

 

X

 

 

Políticas de investigación y desarrollo de nuevos procesos

 

 

 

X

 

Grado de automatización

 

X

 

 

 

Utilización de capacidad instalada

 

 

 

X

 

Implementación de mejoras en la productividad

 

 

X

 

 

Distribución en planta

 

X

 

 

 

Metrología

 

X

 

 

 

 

 

                                                                                                              VALORACIÓN

DEBIL / FUERTE

Recursos humanos                                                             1    2    3    4    5

Métodos de selección del personal

X

 

 

 

 

Políticas del desarrollo del personal

 

X

 

 

 

Antigüedad del personal

 

 

 

X

 

Procesos de formación continua

 

X

 

 

 

Cualificación del personal

 

X

 

 

 

 

 

                                                                                                             VALORACIÓN

                                                                                                             DEBIL / FUERTE

Finanzas                                                                              1    2    3    4    5

Capacidad de generación de fondos

 

 

X

 

 

Endeudamiento de la empresa

 

 

 

X

 

Gestión de las finanzas

 

 

X

 

 

 

 

                                                                                                             VALORACIÓN

                                                                                                             DEBIL / FUERTE

Costos                                                                                   1    2    3    4    5

Estructura de costos fijos

X

 

 

 

 

Sistema de ingeniería de costos

 

 

X

 

 

Costos variables de comercialización

 

 

 

X

 

Costos variables de producción

 

 

X

 

 

 

 

                                                                                                             VALORACIÓN

                                                                                                             DEBIL / FUERTE

Organización                                                                        1    2    3    4    5

Dimensión de la estructura organizativa

 

 

X

 

 

Asignación de funciones

 

X

 

 

 

Sistemas de información

X

 

 

 

 

Normalización de tareas

 

X

 

 

 

 

 

                                                                                                             VALORACIÓN

                                                                                                             DEBIL / FUERTE

Calidad                                                                                 1    2    3    4    5

Liderazgo y compromiso con el proceso de cambio vinculado a la calidad

 

X

 

 

 

Concienciación de la importancia de la calidad

 

 

 

X

 

Gestión de la calidad

 

 

X

 

 

Recursos asignados al control de la calidad

 

X

 

 

 

Otras herramientas de calidad

 

X

 

 

 

 

 

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA LA EMPRESA:

 

 

                                                                                            VALORIZACIÓN   

                                                                                                         DEBIL  /  FUERTE

Generales del mercado                                                              1     2     3     4    5

Competencia Industrial

 

 

 

 

X

Competencia de Reventa

 

 

X

 

 

Competencia para mercado gubernamental

 

 

X

 

 

Líneas de créditos

 

X

 

 

 

Tipo de cambio para competencia en frontera (Brasil – Paraguay)

 

 

X

 

 

 

 

                                                                                                            VALORIZACIÓN   

                                                                                                         DEBIL  /  FUERTE

Del consumidor                                                                   1     2     3     4    5

Imagen de la empresa

 

 

 

X

 

Puntos de venta

 

 

X

 

 

Atención

 

 

 

 

X

Respuesta por garantías / reclamos

 

 

X

 

 

Comodidad para demostración de productos

 

 

X

 

 

Conocimiento de las marcas que comercializa

 

 

 

X

 

Distribución eficiente

 

 

X

 

 

Análisis del entorno externo de la empresa:

 

 

La investigación comercial es el paso previo fundamental que una empresa tiene que dar cuando toma la decisión ya sea de abrir nuevos mercados, lanzar algún nuevo producto e inclusive incorporar capital externo a la familia para cualquiera de ambos casos.

 

En el caso puntual de si se desea expandir a nuevos mercados, existe todo un proceso en el que hay que tener mucha atención, sobre todo en aquellas PyMES que ante una jugada de estas, se juegan mas que una simple alternativa de ganar o perder, sino que se juegan la sobre vivencia, algo normal en empresas familiares.

 

Fases del proceso:

 

Ø      Selección ¿Cuántos mercados hay que investigar?

Ø      Sondeo ¿Qué información hay que obtener en cada mercado?

Ø      Segmentación ¿Hacia que clientes potenciales debe dirigirse?

 

 Para atacar nuevos mercados, respondiendo a estas preguntas, obtendremos aspectos de esos lugares como ser: Entorno Económico, Entorno Cultural, Aspectos Legales y Políticos y Productividad de esa zona geográfica (llámese ciudad, otra provincia, región, país, est.)

 

Por supuesto que los datos mas precisos deberán ser si se trata de una internacionalización de la empresa, paro son datos claves para cualquier caso de expansión geográfica.

 

En torno a la decisión final de hacia donde expandirse, influirán datos no poco importantes, tales como distancia, competencia local, perspectivas del mercado, riesgos asociados, rentabilidad…en fin, toda la información obtenida en el análisis previo a la selección.

 

 

Toma de decisiones:

 

 

Cualquiera sea el rumbo que la empresa familiar desee tomar, será fruto de lo claro que tenga los objetivos generales de la empresa. Es decir, si con la capacidad propia se pueden afrontar nuevos mercados, si con la inclusión de un nuevo socio capitalista se puede desarrollar una nueva Unidad Estratégica de Negocios o reforzar alguna de las ya existentes, o ver la posibilidad de encarar un nuevo proyecto de inversión tecnológica, etc. todo nacerá de los objetivos generales de la empresa.

 

También la decisión puede ser reforzada por emplear otra estrategia del marketing, que es usual para las empresas exportadoras usarla, pero no obstante se puede aplicar a cualquiera de los casos que venimos desarrollando.

 

 

Esa herramienta es un MAPA CRUCIFORME que sale de la Matriz FODA.

 

                                        

 

                                     AMENAZAS              OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS 
DEFENSIVAS,ESTRATEGIAS 
 OFENSIVAS
 

 

 


FORTALEZAS

 

ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA,ESTRATEGIAS DE 
REORIENTACIÓN 

 


DEBILIDADES

 

 

Este mapa cruciforme, se elabora de desde el FODA, teniendo en cuenta el general de la empresa, no el particular que se puede llegar a desarrollar para cada Unidad Estratégica, tomando en cuenta el análisis interno y externo.

 

Desde las Fortalezas y Debilidades, se pueden definir las ventajas que distinguen a la firma. Mientras que desde las Oportunidades y Amenazas se pueden definir los factores claves para el éxito.

 

 

Objetivos comerciales o de mercado:

 

 

Deben ser cualitativos y cuantitativos. Y pueden ser de la siguiente forma:

 

Ø      Diversificación de riesgos

Ø      Seguir a un cliente importante.

Ø      Aprovechar capacidad ociosa.

Ø      Saturación del mercado donde se desenvuelve la empresa.

Ø      Superar dificultades financieras.

Ø      Mejorar la rentabilidad.

 

 

Política y Plan de acción:

 

Se trata de definir que camino se va a tomar.

 

POLÍTICA DE PRODUCTO.

Ø      Estilo.

Ø      Diseño.

Ø      Envase.

Ø      Etiqueta.

Ø      Calidad.

Ø      Marca y registro de marca.

Ø      Transformación en la producción a realizar dentro de la política de producto.

 

POLITICA DE PRECIO.

Ø      Factores de la empresa.

Ø      Factores de la competencia.

Ø      Producto.

Ø      Entorno.

 

POLITICA DE DISTRIBUCIÓN.

Está condicionada a las políticas anteriores. Puede ser:

Ø      Directa.

Ø      Indirecta.

 

POLITICA DE PROMOCIÓN.

Está condicionada a las tres anteriores, y su objetivo es dar un mensaje en el que se informa de manera persuasiva al consumidor, sobre las características del producto como del beneficio que reporta.

 

 

 

COSTOS DE LA INFORMACIÓN PARA LAS PyMES

 

 

Costos y financiamiento: Un tema central para desarrollar ideas de negocios de nuevos emprendimientos o ampliación de los existentes, es el financiamiento, por eso pensé en dedicarle una sección especial, donde incluyo aspectos de las estructuras de costos con el fin de contribuir a su disminución.

 

No todos los agentes económicos cuentan con la misma cantidad y calidad de información para desarrollar sus estrategias en el mercado; las PyMES son las más perjudicadas.

 

Hoy los especialistas hablan sobre “información imperfecta” y “mercados incompletos”, como las nuevas fallas que aparecen en el mercado.

 

La información que se necesita para llevar adelante un negocio es variada y obtenerla supone costos. Por lo tanto, las empresas toman decisiones de acuerdo a un conjunto de información obtenida, la cual es limitada e incompleta.

 

Esa información está asimétricamente distribuida, es decir no todos los agentes económicos cuentan con la misma cantidad y calidad de información para desarrollar sus estrategias en el mercado.

 

Esta situación que hasta un punto es parte de las reglas de la competencia, adquiere características diferentes en el caso de las PyMES. Por los recursos de que disponen, este segmento de empresas tiene dos tipos de dificultades. Por un lado les resulta difícil procesar y comprender, es decir aprovechar, la información disponible. Por otro lado, el propio acceso a información específica para el desarrollo de sus  negocios le está virtualmente vedado por el alto costo que implica.  

 

La dificultad de acceso a la información en el caso de las PyMES familiares, se da por problemas prácticos tan básicos como el denominado “rechazo tecnológico” por parte de algunas estructuras empresarias, falta de personal que realice una búsqueda sistemática de información, falta de estructuras de la sociedad que difundan noticias de interés a PyMES, el costo de revistas especializadas que antes tenían prácticamente una suscripción automática y ahora se limitaron; la falta de acceso a la información tiene incidencia muy grave en lo que hace al acceso al crédito ya que existen líneas de financiamiento público que se están poniendo en marcha con características bastante flexibles y sin embargo la desconocen los propios destinatarios de las líneas, es decir los empresarios del sector PyMES.

 

El insuficiente aprovechamiento  de la información con relación a los créditos queda claramente expuesta cuando las empresas si bien llegan a conocer una línea conveniente, luego, no pueden completar los formularios que les exigen los organismos de crédito que generalmente se refieren al desarrollo de un plan de negocios que permita limitar a las entidades crediticias el riesgo de otorgar el crédito.

 

La formulación de un plan de negocios requiere la asistencia de un profesional y la información precisa de un negocio, que no siempre tiene los emprendedores, la contratación de los profesionales para los microempresarios se dificulta ya que se busca  la tarea de un profesional para que se apruebe un crédito del que se espera deducir los honorarios; si el crédito no sales por otras circunstancias, entonces se dificulta el pago de honorarios  y el trabajo a riesgo de los profesionales, que no siempre podrán pactar con las microempresas.

 

De tal manera que muchas microempresas ante esta dificultad, directamente no presentan solicitudes de crédito y con esa razón dicen que “no hay crédito”.

 

 

 

MARKETING ELECTRONICO

 

 

El ciberespacio es el nuevo territorio donde deberán moverse de ahora en mas todos  o casi todos los emprendimientos, sean o no con fines de lucro, públicos, privados o sociales. Y cualquiera sea su dimensión. Este es el gran desafío que se les plantea a las pequeñas y medianas empresas familiares.

 

“El paradigma del comercio electrónico recién está comenzando. Los emprendimientos locales hasta ahora han sido pocos, casi nulos. Los han venido rodeando problemas aun no  resueltos, en los que intervienen, entre otros, la seguridad en la Web, las tarjetas de crédito y los couriers. Pero estimo que poco a poco se solucionarán”. (5)

 

La pregunta es: ¿cómo haremos para no quedar atrapados por el viejo paradigma del comercio tradicional? Las organizaciones familiares no pueden quedarse cruzadas de brazo, viendo como el resto del mundo se sube al tren del comercio electrónico.

 

La PyME será la más perjudicada en caso de no hacerse cargo rápidamente del problema. Es la que más sufrirá, como siempre, porque es la más desprotegida. Deberá primeramente educarse, entender el cambio, que se viene, y luego participar activamente en la defensa de sus intereses, tratando de coadyuvar a los marcos regulatorios necesarios para el comercio electrónico. Finalmente también deberá entender que tanto la familia empresaria, como el personal no familiar, deberán  estar preparados para asumir una forma distinta de transacciones comerciales.

 

Es importante para los empresarios PyMES subirse al tren. Ya la Argentina perdió demasiados trenes como para desengancharse de este nuevo paradigma.

 

Numerosos autores han advertido, desde diferentes puntos de vista, sobre las causas y consecuencias del “estallido” de la nueva economía.

 

Peter Drucker compara el advenimiento de la computadora con el invento de la maquina de vapor en el siglo XIX. Lo verdaderamente importante, es lo que vino después, a partir de esa innovación: sus aplicaciones al transporte terrestre y marítimo por mencionar algún ejemplo. Lo mismo  - afirma  - ocurre ahora con la computadora: se ha convertido en el vehículo herramental del ciberespacio.

 

Bill Gates, también es muy claro en su advertencia: será necesario adaptarse a lo que el denomina “mundo web” para poder desarrollar empresas, organizaciones y hasta distintos profesionales y personales. Quienes no adopten el sistema nervioso digital – advierte – clausurarán sus aspiraciones de crecimiento.

 

Estas realidades, que ya no pertenecen al futuro, sino que se encuentran  entre nosotros, no son fáciles de comprender e interpretar de parte de la típica “cultura PyME”. Se trata en muchos aspectos de una contracultura, donde los valores predominantes no se concentran ya en las posesiones físicas, o en el capital financiero, sino que el rol predominante lo juegan los bienes inmateriales como el conocimiento.

 

 

 

 

 

 

 

 

 


                                    ABIERTA A TODOS

INTERNET 
@
 


MERCADO SALVAJE-

MENTE COMPETITIVO

 

SE RECONSTRUYE

CONSTANTEMENTE

 

APROVECHA CADA

AVANCE TECONÓGICO

 

ASOCIATIVIDAD “el camino de la supervivencia

 

 

Las PyMES enfrentan dos desafíos fundamentales: Por una parte, la apertura económica y la competitividad global, y por otra parte, la adaptación a las nuevas filosofías de negocios, derivado de Internet y el E-Comers.

 

No podrán  afrontar con éxito semejantes exigencias, sin recurrir a procesos asociativos. Es tiempo de las alianzas, las asociaciones y la imaginación de negocios integrados. Las PyMES deben juntarse entre si en todas o algunas de las instancias de sus negocios.

 

Con la asociatividad, cada participante mantiene su independencia y autonomía, se participa voluntariamente de un esfuerzo conjunto, se busca satisfacer metas y objetivos comunes.

 

La asociatividad es una relación ínter empresaria llevada a cabo para:

Ø      Mejorar la competitividad.

Ø      Mejorar la rentabilidad.

Ø      Disminuir riesgos.

Ø      Acceder a instrumentos financieros inabordables en forma individual.

Ø      Acceder a niveles tecnológicos de gran porte.

Ø      Lograr acceder a ventajas de escala.

 

El empresario PyME de nuestro país, es aún muy cerrado en su estructura. Casi se podría decir Inflexible. Pero en países con España, Italia y los Estados Unidos, son prácticas normales entre pequeñas y medianas empresas, ya que comprendieron que las estrategias individuales no son incompatibles con ciertas estrategias grupales. Corresponde a las cámaras empresarias un protagonismo sustantivo, como catalizadores, como lugar de encuentro de las PyMES en el planteo de sus emprendimientos conjuntos.

 

 

FASES:

 

Una asociatividad entre dos o mas PyMES, comprende distintas fases:

1)      Preparación de la estrategia.

2)      Identificación de cooperantes.

3)      Aspectos normativos y legales.

4)      Negociación y acuerdo.

5)      Puesta en marcha y seguimiento.

 

 

 

TIPOS DE ALIANZAS ASOCIATIVAS: (6)

 

1)      Publicidad en colaboración. Dentro del modelo tensión – cooperación, ampliamente utilizado por las PyMES europeas, se conciben etapas de esfuerzos cooperativos en materia de publicidad genérica, donde todavía no se da curso a la competencia.

2)      Investigación y desarrollo de productos. Las empresas acuerdan destinar fondos grupales para investigar o promover nuevos productos, combinando esfuerzos conforme a acuerdos específicos.

3)      Distribución compartida. En ciertos mercados, sus condiciones aconsejan encarar procedimientos y canales compartidos para efectuar distribuciones.

4)      Transferencia de Tecnologías. Es perfectamente factible imaginar el trueque de tecnologías complementarias de producción o marketing entre varias empresas del mismo ramo.

5)      Licitaciones cooperativas. Ciertas licitaciones, como puede ser el caso del Estado, requieren la conformación de consorcios entre empresas, las que complementan las diferentes facetas de la propuesta.

6)      Fabricación conjunta. También puede darse el caso de limitaciones de escala, donde lo aconsejable será la fijación de cuotas productivas entre integrantes de una alianza.

7)      Intercambio de licencias. En un mundo económico globalizado, condicionado por licencias, derechos, marcas y royalties, el intercambio y la complementación resultan vitales para desarrollar negocios.

8)      Capacitación compartida. Es en este rubro donde aparecen con una nitidez inocultable las ventajas de encarar planes integrales conjuntos de capacitación.

                                       

De las empresas observadas, pude apreciar cierto tipo de Alianzas pero con un tono totalmente informal. En el caso de la empresa comercializadora de camiones practican licitaciones cooperativas ante el estado cuando este por ejemplo llama a licitación para comprar vehículos recolectores de residuos. Ellos ponen el vehículo, y la empresa con la que se asociativizan pone todo el mecanismo recolector de los residuos.

 

En el caso de la Pinturería, practican muchos intercambios por publicidad, canje de materia prima, pero no existe una profundización del tema, ya que no lo tienen planteado como un objetivo de la empresa.

 

 

 

NOTAS:

 

 

  1. DODERO, Santiago: "El Secreto de las Empresas Familiares exitosas"- Editorial El Ateneo. Argentina. 2.002.-
  2. SIMONS, Robert - DÁVILA, Antonio: "Como medir el rendimiento empresario"- Harvard Business Review - EE.UU. 2.003.-
  3. SIMONS,  Robert – DÁVILA, Antonio – Ídem (2)
  4. Modelo de Matriz FODA utilizado en la Cámara de Comercio de Posadas – Misiones.
  5. TOMASSINO, Carlos:"El Controller" - Artículo publicado en el Newsletter. 2.002.-
  6. PEREZ ALFARO, Alfredo: Apuntes del curso On Line “PyME familiar: sus problemas y formas de resolverlos – Centro de Capacitación  ABAPRA – Bs. As. – 2.033.-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSIONES.

 

 

Hoy en día, lo que verdaderamente da valor a una empresa, ya no es mas la gestión de producción, o el saber hacer industrial, mas conocido como el “know how” ; tampoco el modelo de sustitución de importaciones que imperaba en América Latina en los 60, donde los países debían procurar sustituir lo más posible y a cualquier costo de ineficiencia sus importaciones de productos elaborados.

 

Lo que agrega ahora el valor es una gestión de marketing.

 

¿Qué deben encarar ahora estas empresas para subsistir y transformarse en nuevas empresas emergentes? En muchos aspectos deben reconvertirse, incluso las más exitosas. Deben implementar un nuevo management. Deben acelerar los procesos de transición generacional. Y deben prestar especial atención a los entes de apoyo, ya provengan de organizaciones no gubernamentales o de instituciones y organismos públicos.

 

¿Cómo debe encararse ese proceso para transformarse finalmente estas empresas en empresas exitosas? Ante todo disponiendo de información. Implementando vigorosos planes de capacitación en todos los niveles del organigrama. Adhiriendo lo más tempranamente posible  a marcos ampliados de competencia (mercados regionales) y aplicando a la máxima potencia el modelo PyME de los países europeos, que se basa en una adecuada dosis de tensión y cooperación. Cooperar, para ganar mercados y posicionamiento regional y extra - regional, y competir entre sí, una vez que los mercados se han ganado cooperativamente.

 

Las PyMES han sido las principales afectadas por la Globalización. Han debido soportar condiciones de entorno muy complicadas, donde se han profundizado problemas no solo económicos sino también sociales.

 

La apertura económica ha cambiado sustancialmente el desarrollo de los negocios. Su vigencia durante los últimos años, a demostrado en Argentina la realidad de un fenómeno el que bien podríamos llamarlo como la “contradicción de los mercados”.

 

El planeamiento de las pequeñas y medianas empresas familiares deberá orientarse a cancelar a tiempo las actividades  destinadas a languidecer o desaparecer, y a otorgar prioridad a los proyectos vinculados con nuevos mercados, nuevos servicios y nuevos productos. Es necesario identificar nuevos nichos de mercado.

 

Los efectos de la globalización han sido letales para las PyMES locales, ya que tuvieron que afrontar embates de las corporaciones multinacionales y también de empresas de mediano  porte provenientes del primer mundo, amparadas en ventajas de escala, de management y de marketing, y en otros casos solo gracias a la capacidad tecnológica  de acceso a información empresarial estratégica.

 

Esta situación fue matando poco a poco a nuestras PyMES, que se metieron en un círculo vicioso de retraso y degradación empresarial, provocando efectos devastadores.

 

Creo con total seguridad, que las empresas familiares actualmente funcionando en nuestro mercado, que sobrevivirán a los cambios que estamos viviendo y los que se avecinan, serán las que ante las crisis y los problemas vean oportunidades de cambio y no se queden estáticas esperando que el problemas pase.

 

Para esto, será fundamental en primer lugar que las relaciones “familia – empresa” estén resueltas mediante herramientas como son el Protocolo Familiar, Asambleas de Accionistas, de Familia, tener formado un consejo de familia, ¿para qué?, para que así, los miembros de una familia empresaria no estén ocupados en por menores que solo terminan en la puja de quien tiene el mayor poder, y se puedan dedicar cada uno a su función principal, que es llevar a la empresa al cumplimiento de los objetivos.

 

Teniendo lo anterior bien planteado, es más factible poseer una estructura de empresa flexible. Esto significa no solo que en una empresa ante un determinado proyecto puedan ingresar accionistas externos a la familia, sino que puede llegar a ser que los directivos no sean familiares, y estos solo sean dueños y no ejecutivos en determinadas posiciones dentro de la organización, si fuese necesario una mayor profesionalización  que la actual, o que la empresa en determinado punto de su planificación estratégica pueda celebrar alianzas asociativas, etc.

 

Pero todo eso es parte de un Plan de Marketing tanto Operativo como Estratégico. Solo así las PyMES locales podrán seguir siendo o transformarse en empresas realmente competitivas, empresas que se adaptan día a día a los cambios, y que están dispuestas a romper con los viejos paradigmas para meterse de lleno en los paradigmas de la Nueva Economía.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFÍA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

POR ORDEN ALFABÉTICO DE AUTORES.

 

 

 

  1. BRAIDOT, Néstor P.: “Marketing Total” Ediciones Macchi – 1.994.-
  2. CASCO, Andrea - CENTURIÓN, Débora y otros:"El emprendedor y su contexto"    Documento para la maestría Administración de Negocios - UNER  - Argentina
  3. DODERO, Santiago: "El Secreto de las Empresas Familiares exitosas"- Editorial El Ateneo. Argentina. 2.002.-
  4. KOTLER, Phillip: "Dirección de la Mercadotecnia" - 7º edición.   Prentice-hall Hispanoamericana S.A. - México - 1.993.-
  5. LAMBÍN, Jean Jaques: “Marketing Estratégico” 3º Edición. – Universidad Católica  - Lovaina. – 1.995.-
  6. MUNDO ECONÓMICO: Periódico de publicación mensual - Posadas – Misiones- (Números varios)
  7. PEREZ ALFARO, Alfredo: Apuntes del curso On Line “PyME familiar: sus problemas y formas de resolverlos – Centro de Capacitación  ABAPRA – Bs. As. – 2.033.-
  8. SALLENAVE, Jean-Paul: "La Gerencia Integral" Editorial Norma. Colombia    1.994.-
  9. SIMONS, Robert - DÁVILA, Antonio: "Como medir el rendimiento empresario"    Harvard Business Review - EE.UU. 2.003.-
  10. TOMASSINO, Carlos:"El Controller" - Artículo publicado en el Newsletter. 2.002.-
  11. WARD, John L.:"La Planificación Estratégica de la Familia Empresaria" Ediciones Deusto. España.2.002.-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANEXOS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura I. Corresponde al organigrama de una de las empresas observadas dedicada a comercializar productos y servicios en el área de la Higiene y Seguridad Laboral.

 

 

PRESIDENTE,DIRECTORIO,GERENTE 
GENERAL,ADMINISTRACIÓN,DEPARTAMENTO VENTAS
- Licitaciones
- Manejo de proveedores
- Mostrador
- Distribución,TALLER,DEPÓSITO
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Como se puede observar en la Figura I, todas las áreas de la empresa pasan por manos de la persona del Gerente General, representada en este caso en particular por la hija del dueño. A su vez el dueño, su esposa y su hija son los integrantes únicos del directorio. El presidente por supuesto es el dueño.

Este es un caso típico de una Sociedad Anónima familiar, donde la figura de S.A. es solo formalismo y por otro lado todo debe pasar por manos de la familia.

 

 

 

 

 

 

Figura II.  Estructura de la rentabilidad económica. (Fuente: “La Gerencia Integral” de Jean-Paul Sallenave) –

 

Ingresos
 Costos de
producción
UTILIDAD
 

 

 

 

 


                                                                                 =          

                                                                                                    Menos                                    +

  Costos de
distribución
Egresos
 

 

 

 


MARGEN 
DE VENTAS                                                                                                                                                    +

                                 =        

 


  Gastos de 
administración                                         Dividido por

 

ROA
Precio de
  venta
 

 

 

 


         Multiplicado por

VENTAS
 

 


                                                                                 =           Multiplicado por

 Volumen 
de ventas
ROTACIÓN 
DEL ACTIVO
 

 

 

 

 


                                          =

                                           Dividido por

 

Activo
  fijo
Inventarios
 

 

 

 

 

 


  TOTAL
ACTIVOS                                                                                                     Más                                           +

Cuentas por
   cobrar                                                                             =

  Activo
circulante                                                                              

 

 

                                                                                                                                                       +

 

Efectivo
 

 

 

 


Figura III. Ejemplo practico de una manifestación de bienes a una fecha determinada, presentada por un contador de una empresa. En este caso es de la empresa productora y comercializadora de Pinturas al 15 de junio de 2.003.-

 

 

ACTIVO

 

$                         372.884,45

Caja

$                             3.257,80

 

Bancos

                                    -

 

Créditos por ventas

$                           12.334,25

 

Bienes de Cambio

$                         213.623,72

 

Muebles y Utiles

$                           89.468,68

 

Rodados

$                           54.200,00

 

PASIVO

 

$                         163.335,55

Con entidades financieras

$                           18.049,32

 

Con proveedores

$                         145.286,23

 

PATRIMONIO NETO

 

$                         209.548,90